组织敏捷转型常见的六大误解，你知道几个？
2020-04-02
来源：Scrum中文网 作者：Mike Cohn 译者：李洁
组织会出于多种原因而采用敏捷方法。一些组织希望能提高生产率和缩短产品上市时间，另一些组织希望能够获得更成功的产品，还有一些组织希望能增强开发人员与业务人员间的协作，以提升质量或提高团队成员的工作满意度。
当然，还有许多组织采用敏捷是希望能同时实现这些好处的组合。
但是，为了能从敏捷中尽可能多地获得好处，组织似乎也存在很多误解。在本文中，我想谈谈关于敏捷产品开发的六个误解。
误解1：敏捷不是仅适用于软件开发吗？
这个误解很有趣，因为作为最古老的敏捷方法，Scrum起源于实体产品的开发。最初的Scrum项目是复印机、本田汽车和照相机。
如今，敏捷已广泛应用于各种形式的产品开发，从实体产品到基于云的软件即服务（SaaS）。
但除了产品开发（包括硬件和软件）外，敏捷已被成功应用于：
●营销团队用来进行活动策划与执行
●律师用来管理案件和工作负荷
●组织转型（尤其敏捷转型）中的事务管理
●高层领导团队管理其组织
●家庭用来改进共处时光
●夫妻策划婚礼
当然，还有更多。任何比较独特（您之前从未做过十次）且复杂的事项都非常适合于敏捷。如果您因敏捷宣言中采用“软件”一词而感到困扰，只需用“产品”这个词代替即可。例如，可以将“可用的软件”更改为“可用的产品”，然后再重新阅读：[我们倡导]“可用的产品”胜过“完备的文档”。非常适合。为什么？因为敏捷可用于所有类型的产品——软件只是其中之一。
误解2：在敏捷中真的不存在经理角色吗？
我认为这一误解依然存在，因为太多的经理花了大量时间去做他们不该做的事情，而罔顾敏捷与否。
例如，经理经常将工作分解到个人任务级别。当得知在敏捷中这并非其工作时，他们会感到自己的工作被剥夺了。
事实并非如此，并未完全取消这项工作。
首先，诸如分配任务之类的琐事，本来就不该成为工作的一部分。
经理们应当专注于打造团队蓬勃发展所需的环境和文化。他们的时间不应该消耗在诸如谁该干哪个任务的琐事上。
彼得•德鲁克（Peter Drucker）或许是20世纪的领军管理理论家。他以目标管理思想和为设置目标而创建的SMART首字母缩写（目标必须是具体、可衡量、可达成、相关和有时限的）而闻名。德鲁克说过，经理们有五项工作：
●设定目标
●组织人和工作
●激励与沟通
●衡量
●培养人
当然，在某些组织中，其中某些责任可能会消弱。但是另一些职责——例如培养人，会变得更加重要。
在我实施敏捷以及与敏捷组织合作的这些年，没有人会决定要解雇所有经理。是的，虽然有些经理已经转换为工作更加聚焦的Scrum Master或产品负责人角色，但是在敏捷中依然存在经理角色。
误解3：干系人不是能随时发起变更吗？
毫不奇怪，最普遍相信这一误解（干系人能随时发起变更）的人群是干系人自身。
开发团队成员们都理解，在错误的时间引入变更是需要花费代价的。
设想一个在餐厅点餐的场景
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