敏捷转型策略路线图案例解析︱敏捷软件开发

 
这个过程跨越了市场、产品、研发、设计、生产、销售、运营等多个部门。对于那些软件、硬件集成的产品，还需要将软件项目（或软件项目群）与硬件团队拉通，对齐交付节奏才能确保整个产品的成功。
 
精益软件大师Mary提出了八个精益软件开发原则，其中之一是全局优化原则：只有将整个价值的创造过程进行改革，消除浪费环节，优化全价值流[1]，提升整体价值流动的效率，才能最大化地提升组织的效率。因此，只有从团队级敏捷上升到产品级敏捷，才能够从客户的视角来观察：从一个创意或者反馈提出开始，到交付给客户为止的整个循环，如何加速这个过程。
 
产品级敏捷，是以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷与团队级敏捷关注的视角有很大不同。团队级敏捷关注单个团队的效率、质量、和士气等等。而产品级敏捷所关注的是一个产品、或产品的每个版本的TTM(Time to market:上市周期时间)缩短，旨在拉通产品价值流的上、下游，将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里，在需要的情况下调整组织结构，让价值流上的每个团队协同交付，最大程度地减少交接、等待，去除价值流动过程中的浪费，从而达到缩短TTM，并通过缩短产品的质量反馈时间而提高质量，最终提升客户满意度。
 
[1]价值流: 价值流动的一些列步骤构成的流程。 
 
案例
 
上个案例中的通信企业，在开展产品级敏捷后，应用规模化敏捷框架SAFe（SAFe: Scaled Agile Framework），将底层协议团队打散，与上层单板团队重新整合，成立真正的特性团队，从而最大化地去除了彼此之间的依赖。然后，应用SAFe的ART(Agile Release Train:敏捷发布火车)机制，将各Scrum团队纳入ART敏捷活动，协同计划、对齐节奏、密切协作交付，再也不是每个Scrum团队之间依赖交织，孤军奋战。
 
团队级敏捷的基本实践为产品级敏捷打下了良好的基础。进入到产品级敏捷后，团队级敏捷的实践仍然需要继续夯实。除此之外，在整个产品范围内，一般会尝试一些规模化敏捷和精益的实践：
 
价值流映射VSM（Value Stream Mapping）
精益看板方法（Lean Kanban）
项目组合规划和管理（Portfolio Planning and Management）
ART(ART: Agile Release Train敏捷发布火车)的组织架构及其流程
Scrum of Scrums
 
以及工程技术实践：
 
主干开发
微服务
持续交付流水线
DevOps
 
在很多企业里，更严重的浪费不是在产品的创造过程，而是大量产品或特性本身就没有价值或是价值很低。也就是说，这些产品或特性压根就不该走到图3-2中的第二步“形成需求”，而是在创意阶段就该被杀死。但是，很多企业做产品方式仍然是秉承着功能“越多越好”的思想，导致产生大量低价值的产品和无价值的需求。因此，产品部和市场部的工作方式，也需要拥抱精益的思想，向“更少的需求，更大的价值”的方向转型。
 
需要说明的是，不是每个企业都需要经过团队级敏捷→产品级敏捷两个阶段。在很多初创企业，一个Scrum团队就可以涵盖价值创造的整个过程，这样的企业就不需要经过团队级敏捷→产品级敏捷两个步骤。但是对于那些几百人、上千人、甚至上万人的大型产品线，完成一个产品的价值创造过程需要多个部门、或多个团队的配合，这时一般都需要经历团队级敏捷→产品级敏捷阶段。
 
即使对于非初创公司，也可以采用另一种转型策略：不经过团队级敏捷，直接从产品级敏捷开始自上向下转型。具体来说，企业以整个产品为单位试点转型，从转型的第一天开始，将产品价值流涉及到的上、下游团队都纳入敏捷转型范围，调整组织结构，组建Scrum团队，导入敏捷思想和实践。这样做的优点是：速度快。从产品级直接切入，涉及范围广，能够让管理层立竿见影看到变化。但是采取这样的策略，需要保证的先决条件是：领导需要有魄力决定在整个产品级组织范围内转型。此外，要配备足够的敏捷教练，教练既要深入每一个试点团队辅导，又要在整个产品级投入辅导和推动，否则整个产品级所有团队在不知道如何做的情况下，全部同时启动敏捷，混乱波及的范围大、时间长，也难以产生效果。
 
阶段3：企业级敏捷
经历了团队级敏捷→产品级敏捷，产品从无到有，直到发布到客户的整个过程都已纳入了敏捷范围，但是这还不够。Mike Cohn认为，产品研发或制造过程涉及到的部门和团队本来就在敏捷转型的范围。除此之外，那些支持部门例如人事、行政、财务、市场、销售等部门也应该纳入敏捷转型的范畴。并不是说这些部门自身需要开展敏捷活动，而是说，他们的现有流程不能与敏捷相抵触，否则会成为组织转型的重力，将拖累组织转型的步伐。