敏捷转型第一步：如何做好团队级敏捷
2022-12-16
来源：徐东伟敏捷教练
高，不做不必要的事情，减少各种浪费......，所以每个人的意见都是非常重要的，大家共同创造属于大家的工作方式！
03不顾敏捷实践的前提假设
每个敏捷实践要想起作用，都是有前提假设的
你说敏捷是为了更早交付有更价值的软件，团队说“这与我何干？我们只是完成业务人员提出的需求即可，价值是他们操心的事情。”所以如果开发和业务不能形成利益共同体，仍然秉持传统甲乙方的对立立场，敏捷必定效果不好。
你说每天要开站会，这样可以互通有无，及时识别阻碍，并根据实际情况调整当天的工作，以便更好完成迭代目标。团队说：“那都是领导的事情，我只负责让自己忙起来就好。”如果个人的绩效没有和团队的绩效绑定，那么没有人会在意团队整体绩效，没有人会关心大局。
你说每个迭代要安排一次演示，收集业务人员的反馈，及时调整。团队说：“这样不好吧，我就怕他们提意见，提了还得改，这不是自己给自己找活呢吗？我宁愿在发布前给业务人员做UAT，迫于上线时间压力，他们也不敢提太多，这多好！”所以如果在考核方面，研发人员对软件的业务成果不负责任的话，那么研发人员怎么会有动力关心所做的东西是不是用户真正想要的？
04团队认知负担过重
敏捷实践真的是不少，一口气改变太多，团队成员不但吃不消，还会打击大家的改变欲望。
可以考虑每次只改变一两处，并且只要有点儿进步，就及时鼓励或庆祝，增强大家的信心，同时引导大家做进一步的改变。
05考核失配
我听到最多的问题之一就是：“你让我们做的这个东西和考核挂钩吗？”如果不挂钩，那么团队成员就会认为是在做额外的东西，肯定不乐意。
所以采用了新的工作方式，绩效考核就要及时跟上，与想要引导的方向保持一致，如果不一致，敏捷教练越使劲儿，团队的反作用力就越大，还不如不使劲儿。
06领导思维没转变
敏捷首先要正视不确定性，根据实际情况不断调整期望，不断调整计划，在质量不妥协的情况下，通过范围的不断调整，达成价值最大化。如果领导还是坚持以前的思维模式，要求之前计划的工作要完成，后期增加的工作也要完成，那么团队就什么都顾不上了，他们唯一想做的就是证明给领导看：“我们已经把自己搞得很忙了，忙得都没时间做计划了，完不成可不能怪我”。
所以这种情况，领导的思维转变是关键，我们需要花时间在领导身上，通过工作的透明性，让领导能够对项目有掌控感，同时，要让领导意识到，我们虽然在范围上可能随时做出调整，但是我们始终是基于当前的情况选择做最重要的事情，解决最需要解决的问题，他是可以从中受益的！
07利益重新分配
敏捷的透明和全员的深度参与，客观上带来了利益的重新分配，不管你是否承认这一点。这就导致那些曾经利用信息的不对称而占据重要岗位的小伙伴深感自己即将要被分权，自己的价值感甚至是职业安全感被削弱或者被威胁。然而他们又不能明说，因此就用各种各样明里暗里的形式做出抵抗、阻挠甚至是挑战。就比如说项目经理或者与业务人员对接的单一接口人等，都是重灾区。他们是真忙，什么会议都需要他们参加，什么决定都需要他们下，恨不得三头六臂。他们在嘴里抱怨自己忙得连口水都喝不上，心里还是暗暗美滋滋地说：“你看我多重要，少了我还
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