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by 小项
关注项目管理领域的那些人和事儿，为您带来最新的管理政策、未来趋势，和您探讨有趣的新观点、新思路。
小项是谁？
技术总监室的一群项目管理员，主要从事组织级项目管理工作。这是一群热爱生活、积极乐观、极富责任心的人们。我们始终坚信：您的支持是我们服务的动力。
项目管理大家谈
为更好地满足持续不断提高服务水平的要求，我们想与大家深入交流的想法由来已久。为此我们策划了一系列人物专访，邀请了一批颇具想法和创新精神的项目经理、研发一线的工程师，与我们共同探讨有关项目管理的话题。访谈系列将按季定期推出，希望我们思想的碰撞能为彼此带来更多启蒙的火花。
访谈人员都被隐去真名，这也是个小小的伏笔，也许TA就坐在你身边，也许TA刚刚跟你打过电话，猜猜看TA是谁？待第一季系列访谈结束后，访谈人员将统一公布，也算是设立个小小的彩头吧。
小项
大G，您好，首先感谢您接受我们的访谈。作为我中心的项目管理办公室，为开发项目组提供优良的组织级项目管理服务始终是我们努力的目标，也是我们的工作准则。为了进一步了解项目组的实际需求，寻找自身工作的盲点，改进服务水平，我们发起了此次访谈，还请您畅所欲言，不吝赐教。
大G
谢谢。我很乐意接受此次访谈。接受访谈就是来说实话的，那我就先来吐吐槽，槽点往往就是痛点，痛点改了就是亮点，我们都想找到工作的亮点是吧？我就直接说了。
我要说的第一点，就是“分级分类”！所谓的分级分类，就是根据项目的性质、项目的特点进行分类，采取不同的管理方法，因地制宜，很简单的道理。
小项
您说得对，我们也很早就关注到了分级分类的必要性。在以往的项目管理过程中，我们配合科技局已经形成项目的初步分类划分，包括应用类、研究类、基础设施类三类项目。目前新的项目管理办法正在评审等待发布过程中，我们也积极参与了办法的编写工作，在结合现状的基础上，充分征求中心内意见形成了应用研发类、工程实施类、科技研究类以及采购类项目的分类方式，同时又对应用研发大类进行了细分，形成了应用类、技术研发类、推广支持类、维护类四小类项目。所以在新办法颁布后，将正式形成四大类+四小类的项目分类方式。针对不同的项目类别所采用的管理要求也是不同的，可以说咱中心初步的分级分类管理框架已经搭建起来了。那么，面对这样的分类现状，您有什么新的看法或建议吗？
大G
有这样的基础就好办了，我们还需要继续挖掘深化。“分类”已经在进行了，“分级”也不能落下，譬如采取“91”原则，即90%的项目采用常规的管理方式，剩下的10%就可以采用简化的管理方式。采用“91”原则可以逐渐的对“分级”标准及方式进行摸索，我认为是一条比较保险的探索路径。
另外，现在很流行敏捷开发，我们的管理也可以借鉴敏捷的理念，我给起个名字叫做A4纸管理。现在不是流行A4腰吗，我们中心也可进行A4纸管理吧？使用在前面说的10%的项目中，只写必要的文档，并且文档只用一张A4纸就搞定，只需把所有事情都理清楚，捡重点说明白就行。同时，也减少了办公费用嘛。当然，这个分级分类还需要仔细研究，合理的制定比例和管理措施，以及适用标准。
小项
不管是“91原则”，还是“A4管理”，这些有建设性的建议对于我们来说都是绝对可以借鉴的管理思路。那么，我想问问针对项目研发，咱中心有全方位的管理制度，包括项目管理、质量管理、安全管理等等，咱们应对这些管理制度是否有不便之处呢？
大G
现在中心管理工作，包括项目、质量、架构、安全、保障等，还存在一些“烟囱式管理”，也就是大家各自排烟，横向沟通还不够。在这个过程中，我们各类工作采用的技术标准是不一样的，安全是ISO27001、保障是ISO20000，还有其他标准。IT企业如果存在多个标准的话，必然存在各个执行标准之间的一个磨合。标准之间的接口问题必须引起重视，几个管理部门之间是不是就这些制度相互通通气，减少些重复工作。我认为所有这些管理部门应该联合起来，形成一套组合拳。
小项
我们真是“英雄所见略同”啊！您关注的这个问题我们也早已着手予以推进了。当然我们的角度略有不同，但目标却是一致的。近期我们一直在开展项目管理信息化建设规划研究，就是为了促成通过信息化手段支撑各项管理活动的有效融合。当然在具体操作层面，一些工作也已经在开展，譬如目前正在进行PM平台与技术保障部的ACMS系统的互联工作，已完成项目级数据的互联互通，无需项目组重复填报，下一步将进行科维任务级的数据互联工作。通过从操作执行端入手，我们已计划将中心所有针对项目的管理要求进行整合，最终目标当然是希望能够打通各管理部门壁垒，实现数据流、管理流的统一，进一步为项目组减负。
其实我很好奇，作为咱中心的一名老资格项目经理，您最大的感受是什么呢？
大G
哈哈这是我的第二个槽点，我相信有很多项目经理心里苦啊，主要还是跨团队之间的沟通协调。小项目自己团队就能完成的当然问题不大，一涉及到跨部门，我们就发愁啊！咱们项目经理实际上没有多少权利，却有太多义务，所以执行起来真心困难，这点咱们组织级项目管理员是不是可以帮助一下我们。
还有就是关于项目经理资质和项目经理考试的。项目经理考试已经多年没进行了，积压了很多人，那为什么带项目还要求项目经理资质？项目经理资质其实会产生一个不好的导向，就是你必须多少年以后才能申请资质，对于中心一些人很有能力的人，博士毕业、硕士毕业，也有参与大型项目开发的经验，是不是也该分级分类管理。大中型、生产型项目，要求比较稳定的，要有资质的，但很小功能的项目就没必要要求如此严格。
小项
僵化的项目经理要求，对开发人员的工作积极性也是一个打击。其实对于项目经理，中心也做了很多的努力和探索，制度要改革，例如技术经理，就是本次改革的亮点。而且我们也正在学习同业先进的管理方式，相信不久的将来这都不会成为软开英豪们施展自身才华的束缚。至于跨部门项目协调问题，随时联系我们，我们20个项目管理员时刻准备着伸出援手，这也是我们的职责之一。
大G
好的。我的第三点建议，也是很重要的，就是同业比较。我们是一个世界500强的企业，我们是排名全球前50的企业，我们应该把自己放在一个世界一流的商业银行的位置上。我们需要这个魄力！我们开发中心要“比学赶超”，建设世界一流的研发中心，各种管理方式我们也要跟上！
小项
这是我们一直努力的目标！我们一方面学习外部好的方法，另一方面在中心内加强对于中心内一些落后的、不合理的管理方式的调研，加强对于项目组的意见收集，有进有出，实现管理水平的全方位提升。
大G
那再提一条建议，加强人员交流，特别是对于像你们一样的组织级项目管理员，离项目组的距离其实还是有些远，管理更容易浮于表面，纸上谈兵。那么交流就是一个最好的方式，直接进驻项目组，近距离接触，才能更了解项目，更明白项目组的需要。对于一些技术骨干，应该有交叉的培训，包括参加一些外面的培训，如项目管理相关的、ISO20000啊，你们组不只是项目管理，还有其它的培训，它是贯通的。
小项
我们非常赞同您的建议，实际上像Boeing这样的大型项目，我们已派人长期进驻项目组，在深入了解项目组需求的同时，依靠组织力量帮助项目组协调解决碰到的问题，与项目组并肩战斗在研发第一线，做到了组织级项目管理服务的专项提供；早期也曾派人专职参与几个项目的一线工作，均收到了良好的反馈。之后我们也将持续的开展此类交流活动，提高组织级项目管理的服务水平。目前也正在和人力资源部就培训的问题进行讨论呢。今天多谢您的意见和建议，和您聊过后，对于当前的工作有了更深刻的认识。我们欢迎大家来拍砖！越多人拍砖，说明越多人是需要我们的，关注我们的。
大G
说的好，不要惧怕批评，批评才是前进的动力！
小项
好的。今天的访谈就到这里吧，感谢大G与我们一同分享自己的想法。屏幕前的你呢？是否也一样有满腔的槽点不吐不快？我们欢迎您，像大G一样，与我们一起携手把槽点变亮点，把工作变得更具创造性，更有吸引力。
(本文于2016-05-13首次发布)
