谈“自组织团队”(3)——如何领导自组织团队
2019-12-19
来源：InfoQ 潘瑾瑜 译
球数和战术的重要性上看，每个队员的贡献总是不一样的。正如所谓的网络分析所展示的（图2的中间），总有一些队员表现更活跃（通过圆圈的大小来表示）。但这并不意味着最活跃的球员主宰了比赛。正如我们从足球历史上一些经典时刻中了解到的那样，团队运动的一个迷人之处在于每个队员都可能射入决定性的进球－即使是门将。
教练的角色是什么？他是否控制着比赛？他是否操纵着他的团队？他是否监控着每个队员的活动？他是否真正参与其中？实际上，他的影响力是有限的。一旦比赛开始，一支足球队就是一个按着特有方式变化着的自组织单位。无论教练是否足够大牌，哪怕他在教练区急得上串下跳，冲着关键球员发号指令，或者辱骂裁判－但他没有任何机会去控制球场上正在发生的一切。球队的成功只能靠场上队员的努力才能达成。
这是否意味着教练是多余的？当然不是，从一个系统的观点上看，教练对球队的组成、战术、训练计划、踢球风格等等产生着深远的影响。在比赛中，他能够换下一些队员，也能利用中场休息时间对上半场进行反思并布置战术。有趣的是，教练最主要的任务是观察。正如德国的系统思想家Fritz B. Simon指出的那样，教练观察每一个球员自身的表现与球队的配合，以及和对手对抗的情况。此外，教练会根据观察结果提供专业的反馈。从某种程度上说，我们与Simon的观点是一致的。我们认为教练的主要作用是通过搭建提供积极反馈的回环，创建正确的意识。
我们可以看到，团队领导力和组织的情报信息大体上一样，它并非只掌握在少数专家的手里，无论这些专家是否是某方面的能手，关键成员或者正式的经理。相反，这是一种系统级的能力。它与组织对新的、尤其是具有否定性的信息是否保持开放，以及组织成员能否有效地阐释信息有着直接的关系。系统思想家甚至认为领导力应该是一种行为，而非角色。我们在不同场合下都需要领导行为，而不同的人，以及不同的人在不同时间都能够满足这种需求。在某一时刻，我可能领导着别人。而另一时刻，别人可能领导着我。
基于我们所做的类比，我们认为21世纪的领导力是针对团队而非个人。并且，很久以前Drucker曾经说过：“商业的目的是创造（并留住）一个消费者”。因此，领导力也牵涉到团队与客户之间的关系。
在“成功的敏捷领导力”的研究中，我们通过对敏捷实践者采访而得出了一些结论。这些结论再次验证了这种基于团队的领导方法的必要性。来自不同公司，拥有不同背景和专业知识的专家能够跨部门、跨职能进行合作，这一点已经成为获得成功的关键因素。领导力产生自不同的源头，而并不只局限于正式的管理职位。
领导力是一个系统的特征，而不是一个经理的特征。实践经验也证明了这个理论性观点。随着Katzenbach和Smith的经典著作《The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的发布，共享领导力（shared leadership）成了一个新词汇。
共享领导力意味着所有团队成员：
不仅对个人发展负责，也要对团队的成功负责。
一起达成工作目标并“销售”工作成果。
适当地分配权力，以保证技术和社交上的竞争力。
建立网状的交流模型。
采取关键行动需要获得所有同事的同意。
对工作流程进行强制检查，有必要的话，对流程进行改造。
定期检查合作的质量。
Joseph A. Raelin进一步地提出了一个“可用于领导的实践”模型，并定义了现代领导力的
免责声明：
1、IT项目管理界发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。
2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！
-
延伸阅读：
-
