自组织团队运作成功案例

领导力大V访谈实录

本期访谈主题：

自组织团队运作成功案例

访谈主持人：

牛哥

本期领导力大V：

沈毅

编者按

有的团队使用了很多自组织团队的管理实践，但没展现出色的战斗力，反而一个没有刻意做自组织的团队，在一个新产品研发中却表现出了远超预期的活力，也获得了客户和产品线的一致认可，这背后有什么原因、给部门带来什么思考呢？请看沈毅娓娓道来……

牛哥：今天我们很荣幸邀请到了沈毅，请他来和大家分享自组织团队运作的主题。

沈毅：部门实践自组织团队以来，对几个团队的观察可以让我们看到一些有意思的东西：有的团队使用了很多自组织团队的管理实践：比如轮换SM、组织YY会，工作中任务也全部由团队自主认领而不由SM强制摊派，业余时间团队成员经常活动，很亲密，团队气氛很和谐。但从外部来看，他们的价值产出与其他团队相比并没有多出色。

相反，我们有一个从原先的平台项目转型来的团队，传统上认为这种团队长期被动地接受需求，缺乏主动性，但没想到，当他们承接了一个新产品后研发后却表现出了远超预期的活力：主动地与客户直接交流、沟通，从UX（用户体验设计），MVP（最小可用产品交付），基于web的自动化测试，Netty、JQuery等开源组件各方面主动探索。最终的产品获得了客户和产品线的一致认可，与产品线的Marketing人员合作也非常顺畅。

牛哥：从您的案例看到没有刻意去做自组织的团队却取得了更好的效果，为什么会出现这钟情况，原因何在？

沈毅：其实，我们并不能抽象地谈自组织，自组织定义很简单，《管理3.0》里说 “自组织就是无政府”。很多人都误解并过度神话了自组织，认为只要退出监管和控制，团队就自然会重获活力，奋发向上。实际上，缺乏方向和自我完善机制的自组织带来的可能是混乱，也可能是期望之外的平衡态。这些可以从前面的案例观察到，所以我觉得谈自组织更需要斟酌目标和方法：

第一点是： 自组织团队必须围绕着价值交付目标来组建。

敏捷12条原则里有一条:“最好的设计，需求与架构来自自组织团队”。最好的架构、需求、设计其实指向的是最好的产品。好的产品目标是凝聚一个团队最关键的起点，而没有共同目标的只能称之为团伙，而非团队，甚至我们看“古惑仔”里黑社会的社团也是有自己的目标的。前面举出的反例我们深入分析过，团队不成功的关键在于没有围绕一个有足够能量的价值交付目标去组建和改进，这样团队只是一些人的偶然聚合，任何管理实践都不能改变它的本质，也不能让它变得更好。

第二、价值交付方向上必须赋予团队一定的掌控力。

个人和团队的持续成长最关键的是需要给快速、持续的反馈。如果目标是完全被别人强加给团队的，团队对产品的发展方向没有足够影响力，这个目标所产生的驱动力是会快速衰退的。这就是为什么Facebook的产品决策权大多在团队:有UI的，决策权60%在团队（40%在marketing），无UI的产品决策权100%全部在团队。根本的原因就在这里。 其次，敏捷宣言中的“最好的需求出自团队”也说明需求本身就是一个探索可能性、挖掘价值的良好工具，推动团队和产品的持续提高。因此团队当然需要主动地去运用这个工具，而不仅仅是被动接受。那么怎么让团队找到并持续聚焦在这样的目标上。可以从肖然对《精益企业》的解读中找到一些启示。

第三、做小产品。

小产品这个观念来自于敏捷和精益创业里的MVP概念，都是指向这个“最小的，可行的但用户体验最佳的产品”。产品要小到团队可以把握，但同时要以做到业界最优为追求，引导团队不断进化。通讯产品往往比较复杂，这反过来需要我们投入更多精力考虑如何拆出一个个独立可交付的小产品。同时，做小产品的团队如有可能，可以多给他们一些空间，让他们去尝试做产品全生命周期的运营。

第四、组织解耦。

康威定律已经深入人心，大家都接受了这样的观念：组织架构影响甚至决定产品架构，其实，组织上不必要的依赖设计往往造成软件架构上的过度耦合。数十年在通讯产品这样的复杂产品中磨练，让我们习惯了大兵团作战方式，这是我们的优势。但其中的协作，精细配合能力其实很珍贵，并没有必要平均分配在所有的产品和组织上，应该集中在核心战略的部件上。而我们不妨从组织上就尝试一些解耦手段，让组织之间建立多维度连接而不是相互依赖，让每个组织有一定的空间去自己去生长，恐怕才能形成实际的自组织团队。

牛哥：听了沈毅的细致分析，我想各位对今天的主题自组织团队也有了更深的认识，最后想请沈毅对今天的主题做个简单的总结。

沈毅：自组织团队的建立可以归结到两点：以价值交付为核心，这是一切的根本 ；通过精益创业循环来推动团队持续进化。

牛哥：这次沈毅的访谈就到此结束，还有许多团队在进行管理创新实践，我们会继续邀请大V来做分享。领导力COP，“聚焦赋能，开放透明”，下次再见！

（本文发表于2016年）