为什么我们需要自组织团队？
2019-12-19
来源：建久的逻辑
环境改变之剧烈都给我们带来了新的挑战。一个组织已经无法自主选择是否要应对这些挑战。必须要做出改变。保持现状的想法就好像试图留住秋天的落叶。一个组织要想成功，它必须充分利用变化带来的机遇，同时对危机有足够的准备。换句话说，一个组织必须得跟上当前市场的要求，甚至要领先一步。这很困难，因为市场变幻无常。今天的宠儿，明天可能一败涂地。昨天赖以成功的因素，一夜之间可能成为负担。
“敏捷性（business agility）”被证明是一个组织在二十一世纪获得成功的诀窍。改进和革新很久以来就是组织单位的必修课。手上的机会要充分利用，新的可能性要充分挖掘，竞争优势要逐步建立。
对于以上很多问题来说，自组织的敏捷团队看起来都是一剂良药。这种团队听说能：
获得更好的结果
传递更多的商业价值
比微观管理（micro-managed）的团队更加高效地协同工作
学得更快
工作中有更大的动力和乐趣
带来更高的回报
管理者们都忙着在想象自组织团队的样子，但是他们忽略了一个重要的盲点：自组织不仅是一种团队形式，更是一种管理手段。传统的“命令并掌控”的管理手段已经水土不服了，取而代之的是更多对敏捷性的要求。沉闷的官僚机构、令人窒息的控制系统、毫无意义的规划和绩效管理是这种水土不服的几个症状。
根据当代的一些研究，比如德勤领先创新中心的变化指数（The Shift Index），五个雇员中只有一个会全身心投入工作，75%的雇员缺乏动力和激情，只有15%的团队才能完全展现他们的潜力。此外，越来越多的人患上“变革疲劳症”（译者注：对组织的不断调整表现出冷漠和消极），因为很多变革动议最终都无法达到预想的目的。通常这种动议得到的回应是，“千万别再搞了”，而不是成员的积极投入。虽然没有广泛的数据支持这一点，但是各种采样调研显示，60%到80%比例的项目都终结于此。
这种令人沮丧的失败率有很多原因：缺乏透明性、同时实施太多的变革、变革推动者太弱势、缺乏反馈机制，最后但同样重要的是，太过沉湎于项目计划细节、预设的里程碑和明确的结果。不幸的是，我们身边的这些动荡，在无情地嘲弄着我们的那些计划和预测。正如Meg Wheatley试图唤醒我们的话：“我们不能再用旧世界的地图去征服新世界了。”
我们来看看上个世纪典型组织的特点和现代观点的对比，借此我们可以更好地理解哪些变革是势在必行的。
表一：组织的典型特征
这个表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的机械性思考和系统性思考的一些关键区别。尽管这个表格有点极端化，它还是指出了过去和面向将来的两类领导技能所需要的系统性环境。这两种占主导地位的组织特征分别认同两种完全不一样的管理和领导模式带来的价值观和原则：功能化还是全盘布局，一成不变的因果关系还是复杂的思考，行政干预还是不断变革，股东利益至上还是平衡各方利益，把变革看作迫不得已的事还是所有业务的驱动力。
这样，在前一种已经固化的业务流程中，它的管理者必须自己一手设计出一个高绩效的团队。他必须有能力设定明确的目标，建立决策模式，调配资源。糟糕的是这种机械化模式所倡导的原则和价值观至今仍然大行其道。他们还是用旧学院式的实践原则领导着很多企业——甚至更糟，在大学中依然教授着这些理念。尽管我们身边不断出现新的挑战，传统的MBA仍被认为是担任经理人的关键资本。
免责声明：
1、IT项目管理界发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。
2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！
-
延伸阅读：
-
