为什么我们需要自组织团队？

而事实上，对于今天的大多数组织来说，决定它们是否能成功的因素已经变了，它们的策略也在改变中，但是它们的管理流程、领导风格和文化远远地落在后面。

这引出了问题，面向未来的领导力模型应该是什么样子的？面对当前挑战需要哪些能力？为什么我们认为高效地领导一个自组织团队是二十一世纪成功的关键？支持而不是阻碍自组织团队，这需要什么样的价值观、技能和技术？在上个十年中，针对这些问题我们得到了很多答案。从各种现代著作和实践经验中，我们看出了一些共同的观点：

提倡自我控制的现代文化取代了旧式的命令和控制手段，对整个组织范围内对协调的需求，也不失视野。

新型的面向关系网的领导方式，与面向层级的管理方式并存，目的是为了充分利用专家资源，最后但同样重要的一点是，能对环境变化做出快速响应。

如果管理者还是想控制人员和行动，限制团队成员的自由，禁止局部的变革，那么他们就是在为组织的生存掘墓。

专注于自我控制，是表达对知识型工作者的尊重，以及充分利用他们能力的唯一途径。

鼓励分散式的决策，同时，运用可视化管理了解全局、建立快速反馈通道、精心选择团队绩效指标能使各个团队更加齐心，并激发他们内在的驱动力。

集权化的“英雄式管理”，围绕一个独裁者转的角色模型已经过时，取而代之的是后英雄时代的“团队领导方式”，这种方式构建在相互关系以及快速反馈之上。

理论和实际都说明了，我们的“旧地图”就是组织机能失调的源码——大量企业病的根源。一方面这些“旧地图”大大削弱了士气，工作倦怠和离职的人越来越多，关键人物也会离开，因为他们已经厌倦了独战大风车（译者注：《堂吉诃德》里面的典故）。这结果往往是，公司的目标和员工的兴趣背道而驰。难怪企业的平均寿命连二十年都不到。另一方面，管理者们被迫承认了一个基本的悖论：他们个人要为一个复杂的社会化系统的行为负责，而他们其实根本无法控制它。在一个动荡的环境中，管理不可避免地要去应对无穷无尽的不确定性、不可预测性和风险。

内外部各种因素都表明我们必须要改变我们一个组织的运营方式。为了变得更敏捷，我们必须把权力和权威交给贴近客户的人。我们必须充分授予他们信息，给他们时间思考、学习并改进。同时结构性成本必须要砍掉，官僚机构即使不能完全消除，也要精简。这种努力的正确关键字正是精益。

要达到这些目的，唯一的办法就是授权给我们的团队。我们必须让他们竭尽所有的专业能力，不仅仅是完成工作任务，还要自我监督和控制，自己做决定，甚至设计自己的流程。这是一种自然而然的尊重。正如德鲁克在三十年前所指出的那样，知识型工作者，比如IT专家，必须要有自主权。我们的经验表明，高效利用资源不仅是个人问题，也是团队培训和组织变革的问题。同理，自组织团队不是一夜之间就能崛起的。自组织对赖以生存的土壤本身就有各种苛刻的要求，更不用说还时常被微观管理所妨碍，也受累于缺乏工作流程设计，所以想利用自组织流程，必须进行彻底的变革。如果有效授权可以和“自由乘以能力”划等号，那么我们在学习新事物的同时，也要抛弃旧模式。

这个等式提醒我们，自组织不是一项技术流程。尽管我们需要处理大量的结构性问题，但人的情感始终牵涉其中：正面情感包括骄傲、激动和乐趣，但也有负面情