自组织团队：理念、实践与误区
2020-01-02
来源：优普丰敏捷教练Scrum Andy王威
敏捷社区在团队运作方面很早就达成了广泛的共识：卓越的团队应该自组织。管理大师Peter Drucker也曾经说过，“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权。”然而什么是自组织团队，如何培养团队达到自组织，这在社区讨论中依然是一个被频繁提及的话题。不少管理者和敏捷实践者对此感到困惑，甚至有人持有错误的观点。因此本文尝试谈一谈自组织的理念与误区。
在进入主题前还是要先说明一件事情：为什么要自组织？自组织的基础是复杂自适应系统，其优势是部分可以独自做出应对，而非所有事情都经过中央。就像人，被火烫到以后手会先缩，然后大脑才感受到疼痛。这样增加了生存的几率，提高决策速度。自组织是自然演化优胜劣汰的结果。
真正的团队
在讨论自组织之前，我们要先明确什么是团队。如果一个群体尚且不是团队，那么自组织更是无从谈起。
在多数人的认知里，一群人在同一个办公区域工作，彼此之间以产品解决方案/项目为主线产生一定的交集或协作，这群人就是一个团队。但实际上这未必就是一个团队(Team)；或许这只是合力工作的一群人(Group)而已。
合力工作的群体与真正的团队乍看上去有一定的相似性，但从如下四个方面揭示了两者之间的本质区别。
其一，团队的价值在于完成一个共同的目标。这个目标可以是一个解决方案，一个产品，一个项目，一个使命等等。但毫无疑问地，每个团队成员的目标是一致的；没有哪个成员可以声称，即便整个团队失败了，TA单独地取得成功。合力工作的群体里存在多个目标，由于每个人的目标不一致，群体需要较强的外力作用才能相对顺畅地协作。
其二，团队在信息流、与其它组织单元之间的对齐、资源或决策策略等方面有清晰的边界。对于一个真正的团队，我们清楚地知道应该如何与之进行沟通（例如，需求通过PO进行沟通）、以及沟通的机制和节奏（例如，在需求梳理会议上沟通需求，在SoS上沟通多团队间协作等）。而合力群体在这些方面缺乏清晰的边界，容易出现过量或不足的问题（想象一下，由于不确定哪些信息需要告知到合力群体里的哪些人，于是在邮件里把所有人都抄送上，或者只把不相干的人抄送到，却遗漏了真正的干系人）。
其三，团队可以在上述边界内自我管理。团队拥有共同的目标，共享信息流、资源等，因此团队可以具备自我管理的能力（虽然在部分团队里尚且不具备）。由于缺乏共同的目标、清晰的边界，合力群体是完全无法具备自我管理能力的，只能通过管理者的命令—控制进行管理。根据Rob Wengrzyn的说法，团队和合力群体在人员行为表现上有本质性差异：
其四，团队在一定时间内保持稳定。根据Tuckman模型，团队成熟度大致可以分为组建期、风暴期、范式期、表现期等四级。高成熟度的团队，其工作效能要远大于低成熟度的团队。而团队成熟度的提高是需要时间的，因此团队需要在一定时间内保持稳定。合力群体的人员稳定度很糟糕，往往一个人同时在多个合力群体里工作，因此无论在沟通、协作、信任等各个方面都表现很差。组织为了“尽可能充分地利用员工的工作时间”，往往将一个员工分配到多个合力群体里；然而合力群体人员之间不仅无法达到1+1>2的效果，一个人在多任务间频繁切换或打断，其切换/打断成本是十分高昂的，最终反而导致了工作效能低下。
领导力
自组织是一个持续的过程。即便管理者对团队说，你们可以自组织了，
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