自组织团队：理念、实践与误区

这个团队也不可能立刻成为自组织团队。一个团队向自组织改进的第一步，是解决领导力的问题。

在非自组织团队中，一般存在一个people manager。有时候people manager同时兼有project manager或program manager的头衔，或者people manager下面有若干project/ program manager。这些PM的工作往往是朝向团队之外的，例如与业务方的沟通、与上下游团队的目标对齐、向组织高层的汇报等。这样的角色，在团队朝向自组织迈进的过程中，依然有其存在的价值。根据实际情况，也许PM需要向自组织团队让渡一部分权力，但总的来讲，PM为团队指明前进的方向，扫清路上的障碍，抵挡外界的干扰，让团队行进得更快更好。

在PM之下还会有在日常工作第一线带领团队工作的leader，其职责往往是向团队内部的：制定开发计划、分配工作任务、验收工作结果……当团队朝向自组织迈进的过程中，leader往往面临两种选择：成为Scrum Master/ 敏捷教练，或回归团队成为一个team member。无论leader做出哪种选择，对团队和leader本人都不是头衔发生变化那么简单。在改变初期，leader仍然会试图掌控团队的方方面面，一方面，这是他所熟悉的工作模式；另一方面，大多数团队成员在面对挑战的时候不会主动站出来lead团队，这也许是团队成员领导力不足，也可能是原有leader的积极领导对其他团队成员积极性的抑制。

Someone is leader; someone leads. Leader是基于个人的角色，通过上级的任命（有时候是非正式地口头任命），获得组织体系内的威权。而lead，也就是领导力，则是一种系统级能力，甚至是一种行为，而非角色。团队内部分人在某个活动上进行协作时，有的人表现得更加积极活跃一些；如果ta的观点或推进节奏被其他人所认同，那么自然而然地，其他人会围绕在这个人身边，ta就lead了这个活动。在A活动上，也许Jacob领导了Amy，与此同时在B活动上，Amy领导了Jacob。

Joseph A. Raelin进一步地提出了一个“可用于领导的实践”模型，并定义了现代领导力的4个特性。从Raelin的观点上看，领导力包括：

并发，多个领导行为同时发生；

集体，共享责任，而不是由一位高管负责；

合作，大量的团队工作；

热情，团队成员相互支持。

我们看到，自组织需要团队每个成员都能够具备并发挥出一定的领导力。在非自组织团队向自组织迈进的初始阶段，一方面，团队成员不具备足够的领导力，另一方面，原有leader依然处在旧角色的心智模式下，会更积极地发挥领导作用，从而抑制其他团队成员培养和发挥自身领导力。作为改变的第一步，团队尝试解决领导力的问题，这使得自组织成为可能。

管理专家J. Richard Hackman为我们提供了一个授权矩阵，通过这个模型我们可以看到，团队组织管理方式大致可以分成四种。

管理者领导的团队，仅授权团队成员执行任务，而由管理者监控和管理工作流程、规划环境和设定方向。处于职能孤岛中的许多专家小组和传统的项目管理“团队”都是此类组织的实例。

自管理型团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。

自规划型团队，向成员授权让他们自己去规划团队和与运营相关的组织环境。大多数真正的管理团队和一些Scrum团队（特别是当精益或敏捷可扩展时）处在这一层上。

自治理型团队，公司董事会、合伙人或初创公司负责如图所示的所有这四项核心职能。

（图片和对四种类型团队阐述的出处：What Are Self-Organising Teams?）

自治理型团队在实践中较为罕