自组织团队：理念、实践与误区
2020-01-02
来源：优普丰敏捷教练Scrum Andy王威
其他团队成员达成共识。必要的时候，管理者可以将其移出这个团队。也许换一个团队，这个人的融入情况会很好；也许这个人只适合在命令—控制型团队里工作。不要因为这个人具有丰富的经验或是稀缺的技能而不舍得放弃ta，一个积极主动的自组织团队很快就会补上因ta离开而造成的技能/经验空缺。
招聘新团队成员
在自组织团队中，团队参与甚至决策新团队成员人选。管理者担心招聘会耗费团队过多的精力，或担心团队不具备能力找到合适的新成员。这种担心其实是不必要的。管理者可以和团队一起设计招聘策略，从而只将优秀候选者暴露在团队视野中（例如，有的管理者会预先筛选候选者简历，从超过30位候选者筛选到5位左右）。
总部位于荷兰的ING银行集团在敏捷变革过程中的做法是，团队参与面试并向主管推荐入选人，主管不能决定录用谁，唯一的权力是否决团队的推荐（而在ING上千个职位的招聘中，否决团队推荐的情况基本上没有发生过）。
从技术角度，团队更清楚他们缺乏什么样的技能，也更容易识别出哪位候选人在急需的技能方面具备足够的实力。管理者需要帮助团队的，是在技术之外增加候选者之于团队的多样性，如教育、年龄、性别、文化背景等。
培训/学习新技能
在非自组织的企业里，培训和学习新技能是培训部门、人事部门甚至采购部门的事情。从降低成本的角度来看，这是有效的方式。但从学习的角度来看，这非常没有道理。职能部门的人不可能有效地分辨出哪位培训师/技术导师更懂得DevOps或更善于处理遗留代码，于是他们只能通过对方演示文档的精美程度或面谈时的印象来做决策，又或是以价格为重要参考。这样或许可以过滤掉最差的培训师，但往往也会错过最好的；而最好的培训师能够带来的学习成果，是平均水准的培训师无法企及的。
让团队的人来决定培训师的人选。多年以前，我作为企业内部敏捷教练，曾受命挑选一位Scrum培训师为企业做内训。我挑选了亚太地区最好的培训师，他的内训价格是业界平均价格的3倍。对得起高昂的培训价格，他成功地转变了一些非常顽固的管理者的观念——我们在过去两年里一直试图转变这些身处要职管理者的思想，但却不得其法。倘若当时负责甄选培训师的人来自于培训部门，那么其结果可想而知。
考核团队
自组织的敏捷团队应该如何考核，这个话题在敏捷社区里一直是个热点，也一直不曾有定论。原则上，自组织团队的考核应该针对团队，而非个人。但是出于种种方面的考量，企业往往不愿意让自组织团队的考核游离于企业考核体系之外。我在做团队管理者时的做法是，按照团队的表现对其做整体评价，再让团队成员以背靠背互评的方式识别出每个人对团队的贡献度，结合两者确定每个人的考评结果。我也见过其他管理者在企业KPI体系中为每个人设定一个占比很大的KPI条目：团队合作，并在年终时由团队自行评价每个人在团队合作方面的表现。
总而言之，自组织团队是企业从团队敏捷向企业敏捷过渡的起点；由于我们不可能一步到位地把完全敏捷的企业运作规则套用到当下完全不敏捷的企业身上，所以我们只能不断探索过渡期间该如何调整当前的企业规则，以促进自组织团队的敏捷性。
保持团队稳定
团队从组建期，经历风暴期、范式期最终到达表现期，这是需要一定时间的。而一旦15%的团队成员发生变更（对于一个7人的团队而言，就是1个人），团队成熟度就会下降。因
免责声明：
1、IT项目管理界发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。
2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！
-
延伸阅读：
-
