如何建立自组织团队
2020-01-03
来源：梦言檬语 Ella Yao
们说要给团队授权，但并不是所有决定都可以由团队自己做。这个时候，需要在管理者和团队之间达成一个清晰且共同认知。什么决定由管理者做，什么由团队做，什么双方共同做。
这个边界其实在任何团队和管理层之间都有，但通常都是“约定俗成”的，是长期工作中形成的不成文的默契，更多可能是企业文化决定的。
想要团队自组织，就需要给团队一定授权，也就是说，需要给团队做决定的权利。给多少，可以根据团队的具体情况而定。
经常遇到的情况是团队成员抱怨，什么都是老板说了算，也不听取别人的意见。这种情况下，可以讨论并定义这样的边界。要求老板给团队做决定的权利，也许一开始老板不放心，给的比较少，但是赢得了信任之后，可以重新讨论并调整边界，要求更多的自主权。
Exchange：
交换指团队内外信息和能量的流动。
信息
团队的自组织离不开信息的透明化。这个包含了内部和外部信息。
团队里面大家各司其职，各有所长，这样在效率上是高的, 但是假如每个职能的人互相不沟通，缺乏对别人工作的了解。那就会产生需要一个人，比如项目经理，在所有人之上，搜集整理信息。这也是传统的项目团队中最常见的方式。但是不同的职能之间是分割的，大家都只对自己那一块工作负责，不对别人负责。这和自组织的概念背道而驰。
在这一点上，我们在敏捷的团队里，非常注重团队任务的可视化。而且我们用每日站会这样的方式，及时沟通，来消除团队内部的信息不透明。
上面说的是工作任务的信息。但是比较容易被大家遗漏的是，项目或者产品更大层面的信息。比如，我们的产品消费者是什么，怎样被使用的。目前的销量如何，前景如何，我们今年的目标是什么，长期的愿景是什么。这一类的信息，让每个团队成员都理解，自己手上的这片拼图，在整个大拼图上，是在一个什么样的位置，自己的工作，再给公司，给社会，创造怎样的价值。我们的目标在哪里，目前在完成目标的道路上，进展如何。
有了这些信息，会更容易让每个成员建立一种工作荣誉感和自豪感和目标感使命感。
最后想说的是外部的其他信息。比如最近我们公司正在发生什么事，其他的团队都在做什么。公司最近在推行什么新的流程，新的工具？为什么要这么做，有什么好处，和我的工作有没有关系？这些信息看似不直接和团队的工作相关，但是一个自组织的团队，其实团队中的每个人都应该知道这些信息。很多自发性的活动，创新性的尝试，都可能从中产生。
支持
任何团队的工作都需要内部和外部的支持。这些支持可能是工具，人员等。
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小结 ： 自组织，在路上
建立自组织团队，从来都不是一个简单的话题。恰恰相反，在很多公司里，都觉得这个事情难之又难。
我听到的一些公司中高层的想法是，这个是不可能的，比如说，我无法鼓励大家去帮助别人完成工作，很多人会觉得，帮人做事我的绩效考核又不会变好，对我有什么好处，何必自找麻烦。
说的挺有道理，不过我们可以看到的是，员工会有这样的想法，根源其实在于公司的文化，管理制度等，在默默定义员工的思想和行为。而这些都是管理者需要解决的问题，毕竟真正不需要管理的员工少之又少。管理需要给自组织创造合适的土壤，提供合适的条件和支持，这样自组织的团队才会成为可能。
不过在我多年的敏捷实践中，很少看到真正可以达到自组织的团队，这个除了本文中提到的条
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