自组织团队︱规模化敏捷下如何实现完全自组织
2022-11-03
来源：翰德恩业务敏捷 ，作者翰德恩翻译组
所以，为什么不试试两天呢?
我们开始进行为期两天的迭代，但过了一段时间后，出现了抱怨。我把它归结为人们仍然在用scrum思维, 因为scrum典型的迭代周期是两周或一个月。因此，我们尝试规定一周为迭代期，在运行了几个月之后，我惊讶地发现，大家一致认为两天的迭代更可取，于是我们又切换回来了!
我们必须摒弃scum的思维方式，一旦我们这样做了，敏捷的前景就会变得非常不同。它现在是开放的，充满了潜力。
5.3 我们不是迭代——无意中创造了基于工作流的系统
我们在每个迭代期临近的会议将遵循以下步骤:
l 在最后一次迭代结束时，每个团队都要做一个“show and tell（演示和告知）”，突出强调对部落的其他成员来说系统重要的更新有哪些。
l 清除迭代看板
l 产品总监告诉大家什么是重要的，以及自上次会议以来发生的变化
l 利用开放空间技术，围绕工作自组织成团队
迭代边界会议(我称之为FAST会议)是该过程中唯一的会议，起到部落同步的作用。(一般时长为15-30分钟。)这个会议没有完成一组预先确定的工作的概念。相反，重点是持续交付价值，并在系统发生变化时保持群体与系统当前状态的同步。通过这种方式，如果你将我们的过程与敏捷进行比较，这个同步会议更接近于一个碰头会而不是冲刺的交替。我们一开始打算创建一个迭代系统，但出乎意料的是，结果我们更接近于看板或基于工作流的系统。
5.4 自组织并不适合每个人：需要准备好有人离职
令我惊讶和悲伤的是，事实证明并不是每个人都渴望自治。一想到我们的学校教育、社会和组织以非自主管理的方式摧毁了人们的精神，我就感到心碎。从那一刻起，“在工作场所释放人类精神”就成了我的人生目标。我不建议强迫任何人自治。这和相反的情况一样残忍。我意识到，有必要优雅地让那些想离职或没有准备好在自我管理的环境中工作的人离职。
6我们的大规模 自组织实验如何结束
由于一些内部和外部因素，实验最终结束。
外部因素。我们的部门向CTO汇报（CTO给予我们自主权，并保护我们不受更大范围的公司文化和工作方式的影响）。从一开始，这就制造了一种紧张感，感觉我们就像是在被持续的审视。当首席技术官离开后，没过多久，公司就开始要求员工以和公司其他人一样的方式做事。我们的研发部门和创业环境都消失了。
内部因素。随着团队的壮大，有了招聘中层经理的预算，个人员工与经理的比例为8:1。我们雇佣的一些中层管理人员似乎仍然囿于一种命令和控制的思维模式。这些人的行动很快影响了士气，并开始侵蚀我们的自组织原则。例如，这些中层管理者支持静态团队和团队领导。与我们的自然领导和动态团队形成的自组织系统相比，在这个系统中，个人自愿领导一个群体(我们对团队的称呼)，其他人自愿加入。
大约在同一时间，当我们的一个产品落后于他们的时候，我们从更大的组织中吸收了一个团队。这个团队中的许多人在自组织和极限编程方面遇到了困难，一种瓦解体制的借口出现了。我们开始看到未经测试的代码和存在质量隐患的项目。
这些因素结合在一起，导致我失去了继续下去的影响力和兴趣。我变得灰心丧气，决定离开公司，因为自主权的障碍变得不可逾越。输掉的战役已经足够让人知道整个运动很快也会输掉。我离开的时候和公司关系还比较融洽。
我
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