自组织团队︱自组织敏捷团队如何做决定
2022-11-08
来源：ShineScrum捷行
● 你需要保持这些参与者足够多元化，来让参与者之间的互动产生应对变化的能力
● 你需要与（商业）目标充分对齐，来保证团队成员的多元化不会导致无法协调的混乱
所以，自治和对齐之间的平衡是任何敏捷组织提升调整速度的关键因素之一。太多自治或太少对齐会导致无效的混乱。缺乏自治或太细对齐会使敏捷团队失去动态调整能力，而这种能力是你本应从敏捷中得到的核心商业价值。
敏捷采用团队协作作为对齐和确保沟通的主要的方法。这不同于在传统组织中，由不属于交付团队的过程工程师所做的，将集中的工作流进行分解。团队一起做计划，至少每天沟通，并一起庆祝成功。团队还负责制定适当的政策，如完成的定义。
通过回顾会议制定政策
敏捷团队发现和维护其政策的核心实践是回顾会议。
如何做到这一点并没有严格定义，但随着时间的推移，大量可供参考的技术已经形成，其中很多改编自参与式决策的现有材料。尤其是决策的方法被选出来，作为促进过程的一部分。多数票、共识决策和否决权是实现群体决策的典型方式。
成熟的敏捷团队通常已经形成了强大的回顾文化：回顾会议引导他们向他们的目标和他们的政策对齐，并且形成对他们的政策的强烈的责任感。他们经常开发新的术语来帮助团队抓住他们讨论的本质。当Spotify谈论“赌注”而不是“项目”时，对那些曾经参与创建他们的组织的人来说，他们的家酿术语表达了丰富而广泛的含义。只是复制术语，却没有经历讨论，容易出现“货物崇拜”- 毫无意义的重复外部的形式而没有抓住其本质。
因此，即使敏捷团队经常很努力地使他们的政策明确，他们也还会收集大量的隐性知识，这些隐形知识通常被称为团队文化。
3.敏捷与管理决策之间的摩擦
分级决策的方法通常发生如下的情况：
经过准备阶段（几个专家为决策提出提案），做出决策，然后开始合规驱动全面推行阶段。
敏捷更喜欢为自治而对齐的方法，如下图所示：
共同提案在对齐阶段创建出来，对齐阶段之后，做出决策，执行就可以自治地进行。通常，敏捷团队的讨论对齐阶段比层级式团队的分析准备阶段花费更多时间和精力。这导致人们误以为层级式决策比参与式决策更高效，因为做出决策的时间更短。为什么错？让我们看看我们在现实中观察到的：
如果你始于层级式决策方法，你会常常在合规驱动全面推广中陷入冲突阶段：
这是因为，参与了准备阶段的人往往遗漏一些团队才有的更详细的见解。所以，当团队面对决策时，他们可能会发现，此决策从他们的视角来看欠佳，这就导致讨论。通常，这会导出一个对齐阶段，在这个阶段中，团队的见解被用来建立一个更好的决策。
如果你始于为自治而对齐的方法，对齐经常不考虑全局视图：
结果，这样的对齐更多的只是局部对齐。决策后，在自治执行期间冲突会出现，因为层级结构中的管理者从“全局”视图中观察出了问题。 然而，既然决策基于对齐，按照最初的想法，变化比采用合规驱动全面推广的方法能应对的情况来的更快、更多。因此，为自治而对齐的方法能快速调整。
我们从中学到：
层级结构中，团队和经理之间的脱节减慢了决策和执行的速度，在冲突中浪费了大量精力。 这是因为管理层和
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