自组织团队︱自组织敏捷团队如何做决定
2022-11-08
来源：ShineScrum捷行
想知道反对的理由是否重要：超出了他们容忍的底线，因而阻碍当事人愿意并能够执行决策。
这里还有另一个重要方面：容忍不是刻在石头上的。大多数人更能容忍他们已经参与的事情，而不是他们刚刚暴露的事情。所以讨论过程本身有助于扩大各个参与者的容忍范围，这样更容易为大家人找到可接受的解决方案。
如果确实存在重要的反对意见，并不意味着像否决那样暂停决策活动。我们将通过找出反对意见背后的原因，深入理解这些反对意见，进而尝试着一起解决问题。有了这个认识，我们就可以考虑如何处理反对意见。有时候，其他参与者解释他们期望能怎样处理执行中的问题。这就够了，就没有必要修改政策。但反对意见也可能导出一个每个成员都同意的改进提案。例如：尝试一段时间。
事实上，这是一个连续的、迭代的过程。自治的、容忍的执行时期后面跟着一次次的对齐会议，在会议中，新见解和实践经验被用来改进现有政策，就新政策达成一致意见，以及删除那些被发现过时了的旧政策。
通过在参与式决策中运用同意原则，和通过把执行工作委托给团队成员，我们可以把决策授权分配给彼此。授权允许团队成员执行某些政策，也授权团队的领导力。通过这样做，我们就把高参与式决策与执行中的强自组织、强领导力职务结合起来。通过把共同制定政策与同意原则结合起来，我们就能够调节自治及自组织的需求与领导力的需求之间的平衡。
尽管很少有组织明确使用同意原则，这个原则与回顾会议设定政策、其他会议协调日常工作的敏捷实践恰好相吻合。
然而，到目前为止，大多数组织包含多个团队。通常你有多个部门，每个部门包括多个团队。 你怎样形成一个共同决策的有效机制来使团队之间彼此对齐？为此，我们需要一个层级结构，意思是上一级决策，在这个决策层面上，团队既能把他们的政策向他们的共同目标对齐，又能向来自其上一级管理层的政策对齐。
这就提出了一个问题，如何确保团队接受和执行这些政策。全民政治解决方案是在各级之间建立双向链接：一个团队代表确保在上一级层面上制定的政策被团队所接受，一个团队领导确保在上一级层面上制定的政策被团队所执行。两位都参加上一级层面上的政策制定会议。制定这些政策也秉承同意原则。
团队代表，也是普通团队成员，是秉承团队同意的原则选出来的。她的角色是度量在上一级层面上制定的政策是否能够被她的团队执行。如果无法执行，她就不同意，并解释为什么。她的领导力角色是关注一旦在上一级层面上制定一项政策，这项政策在其下一级（即她的团队）层面上可以实现。
双链接使层级结构成环形，代替了现有的线性层次结构。环形意味着既存在自下而上（代表）的连接，又存在自上而下（领导）的连接。通过改进信息流、获得反馈和创造调整的可能性，层级之间可以更好地对齐。对齐与合规成为下级和上一级管理层共同分担的责任。
5.解决敏捷团队和管理团队决策结构之间的矛盾
敏捷关注协作式决策、自组织和迭代流程，在组织中实施了敏捷的部门里，敏捷为建立对齐奠定了完美的基础。然而，组织中更传统的部门通常还使用层级方式制定政策，敏捷在扩展到那些更传统的部门时，遇到麻烦。所以组织在团队内，依靠保持敏捷来对齐，在组织的其它部分，依靠领导层级建立对齐。如前所述，
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