李维斯（Levi Strauss）的高管看来，升级IT系统似乎是个不错的主意。由一位德国纺织品商人创立于19世纪的李维斯，已经取得了长足发展，至2003年，在全世界110多个国家都有业务，但公司IT网络十分陈旧，各国分公司的系统互不兼容。因此高管决定将之整合为一个SAP系统，为此还聘请了德勤咨询团队。
这个项目好像没有多少风险，提出的预算还不到500万美元。可是，情况急转而下。主要客户之一沃尔玛要求李维斯的系统与其供应链管理系统相连结，制造了额外的阻碍。财务申报和内部管控流程不完善，几乎迫使李维斯重新发布季度及年度业绩。系统升级过程中，李维斯无法完成订单，不得不关闭美国的3个配送中心长达一周时间。2008年二季度，李维斯因为这个IT项目损失了1.925亿美元，首席信息官戴维·贝尔亨（David Bergen）被迫辞职。
一个预算500万美元的项目导致了近2亿美元的损失，这是典型的“黑天鹅”事件。这个名词由我们的同事纳齐姆·塔利布（Nassim Nicholas Taleb）提出，形容不可预期的低概率事件产生了重大影响。其实，像李维斯这样的情况时有发生，而且影响比这次更大。如今的IT项目规模大，且牵涉组织多个部门，因此造成一种新的危机。
IT项目管理不当，往往导致高管辞职，例如EADSCEO诺埃尔·福雅尔（No?l Forgeard），更有甚者，还会危及整个公司、城市乃至国家。据报道，香港机场的航班信息显示系统和货运数据库故障持续数月，于1998年和1999年间造成6亿美元的损失。公司要开展大型IT项目，CEO应当意识到其中的风险。成熟的大公司因为IT项目失败而衰落，这种事情并不令人惊讶。数据显示，不少公司都有这种可能。
我们开展了迄今规模最大的全球IT改造项目研究，得出了这个不容乐观的结论。我们考察了1471个项目，将其预算和预估的成果同实际成本和成果对比，考察项目涵盖了公司资源计划、管理信息及客户关系管理系统等各方面。多数项目与李维斯的项目一样成本高昂（平均成本1.67亿美元，最高为330亿美元），而且许多项目预计要花费数年时间。研究样本大部分来自公共机构（92%）和美国的项目（83%），但我们发现，其他的政府机构、私人企业及欧洲组织的项目情况也相差无几。
IT项目的隐患
对超出预算的成本进行分析，得出的结果令我们吃惊。各公司平均超出预算27%，此外还有更惊人的数据。将项目超支情况表示为图形，可以看出显著的“厚尾性”——大量项目严重超支。我们研究的项目中足有1/6是黑天鹅，平均预算超支200%，近70%超时。
这就是IT改造项目的隐患所在：与管理咨询界及学界的意见不同，IT项目就平均情况而言，并非总体倾向于超支，而是绝大多数严重超支。换言之，其中有大量“黑天鹅”存在。多数管理者和咨询顾问关注整体平均值而非危害更大的异常情况，没能发现真正的问题。
技术项目的部分隐患并不是现在才浮出水面。例如，10多年前好时（Hershey’s）更换新的订单系统，导致公司未能按时运送价值一亿美元的万圣夜糖果，季度利润下跌18.6%。我们的研究发现，这类问题现在时有发生。最容易出问题的，往往是面临收入减少、成本压力增加、偿还债务困难等重大问题的公司，技术项目脱离掌控，于公司而言更是雪上加霜。
2000年Kmart斥资14亿美元启动IT现代化项目时，已经在竞争中落后于沃尔玛和Target。至2001年，Kmart意识到新系统定制化程度太高，维护成本难以承担，于是又投入6亿美元对供应链管理软件进行更新。2002年，后一个项目超支，这两个项目导致Kmart在同年申请破产。不久后Kmart与西尔斯控股公司（Sears Holdings）合并，放弃了600多家店铺和6.7万名位员工。
其他国家也有类似的技术项目拖垮公司的例子。拥有1100名员工和6300万英镑收入的Auto Windscreens曾是英国第二大汽车玻璃公司，2006年，公司对财务IT系统不甚满意，将订单管理系统从甲骨文（Oracle）迁移到Metrix，并开始使用微软ERP系统。2010年四季度，由于产品销量下降、库存管理出现问题，加上IT项目的支出，公司被迫宣布破产。
再往前几年，DaimlerChrysler、DeutscheTelekom和法国Cofiroute联营的德国公司Toll Collect，换用新的IT系统协助德国公路对重型卡车的收费，导致了彻底的失败。开发者很难把不同的软件系统整合在一起，而且据估计，这个项目最终让政府损失了超过100亿美元的收入。“公路收费”（Toll Collect）一度成为德国人指代本国经济困境的流行词。
软件是现在许多产品不可或缺的一部分，如汽车和消费电子产品里复杂的软件系统，但负责产品开发的工程师和管理者往往不甚了解技术。空中客车（Airbus）就是这种情况。空客A380原本的设想是充分利用前沿技术，按照2001年敲定的原始设计，每架飞机需要300多英里的线路、9.8万条电缆和4万个接线器。项目中途，全球产品开发团队发现，德国和西班牙分部使用的产品开发软件版本比英国和法国分部老旧，由此产生了不可避免的配置问题。
2005年，空客宣布首次交付推迟6个月，2006年又推迟了6个月，导致股价下跌26%，若干名高管辞职。至2010年，公司仍然没有赶上产品计划，而A380的后续问题也引起了进一步的经济和声誉上的损失。
防止黑天鹅
考虑大型技术项目的公司，应该采用专门的压力测试，检测本公司是否准备就绪。在IT黑天鹅项目管理中，领导者应当提出两个问题：
1.如果最大的技术项目成本超出预算400%以上，且项目带来的益处仅实现25%到50%，公司能否承受？
2.如果15%的中等规模技术项目（不是所有高管都注意，常常被忽视的次要项目）成本超出预算200%，公司能否承受？这些数字似乎有些夸张，但我们的研究显示，现实中经常出现这种情况，频率之高令人惊心。
即使公司通过了压力测试，明智的管理者还是会采取其他措施，避免IT项目变成黑天鹅。他们把大的项目分割成几部分，限制其规模、复杂程度和所需时间，为不可避免的风险制定预案，并最大程度地利用技术预测手段，比如基于诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）研究成果的“对比参考预测”（reference class forecasting），参考其他组织类似项目的结果。此类技术现在广泛运用于商业、政府和咨询领域，英国和丹麦的大型公共项目必须经过这个环节。
全球公司在决策上越来越依赖分析和数据，因此必然要定期对技术系统进行升级，但技术升级涉及巨大的风险，而避免风险则需要高管予以充分重视。
成功案例
公司如何处理棘手的IT项目
2006年4月，阿联酋银行（EmiratesBank）决定将其核心银行系统部分翻新。经过12个月的计划，管理者启动了这个项目。他们的主要目标有两个：避免任务偏离，尽早恢复正常运营。然而，2007年夏天，该行宣布与迪拜国民银行（National Bank of Dubai）合并为阿联酋迪拜国民银行（Emirates NBD），使得原本就很复杂的IT项目难上加难。新系统要为两个银行服务，而且必须在18个月内完成。此外，所有分行电脑、ATM、网上银行和客服中心都必须同时转为新系统。实际成本很有可能超过预算。
不过，2009年11月项目完成，只比原定计划的时间超出7%，成本只超过预计的18%，尽管合并使得项目工作量翻了一倍。鉴于这个领域大规模超时、超支是常态，这已算是一项了不起的成就。
项目管理者采取了以下关键步骤：
1—坚持按照计划行事，合并后亦然
2—拒绝更改项目范围
3—将整个项目分成几小块分别完成
4—安排合适的团队，包括来自两家公司的IT专业人员、外部专家以及供应商
5—避免团队人员流失
6—将项目描述为业务改进而非技术升级
7—专注于“恢复正常使用”这一目标，以此衡量所有活动
傅以斌（Bent Flyvbjerg）、亚历山大·布齐尔（Alexander Budzier） | 文
傅以斌是牛津大学赛德商学院大型项目管理专业发起人及BT教席教授。
亚历山大·布齐尔是麦肯锡公司咨询顾问，赛德商学院博士候选人。
蒋荟蓉｜译 王晨｜校 万艳｜编辑
本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2017年8月刊《IT项目风险之大远超你想象》
（本资讯于2017-09-15首次发布）
