项目集规划管理之制定“作战地图”
2018-11-14
来源：UC项目管理部 杨青
一般而言，一个业务单元每年或每半年，都会对业务进行整体规划，明确业务的方向、策略，以提升业务成功的概率。在我们内部，业务整体规划的产出物我们形象地称之为“作战地图”，依据此“作战地图”，我们可以知道目标高地在哪，通过哪些路径可以攻占，达到预期目标。
“作战地图”清晰呈现了整个部门的项目集规划大图，为全体人员指明方向，协调指导整个业务单元的工作和行动。同时它也是项目经理后续进行项目集管理的基础，包括团队组建、资源配置、项目监控、沟通汇报等核心工作都将围绕着“作战地图”来开展。
那么，作为项目经理，如何推进产出这样一个“作战地图”呢？以下是作者根据过往实践整理的经验。
一、拍定总攻目标和战役（项目）
这个阶段，主要负责人为业务单元的老大或总经理室成员。他们要先将部门接下来的总目标拍定，以及为了达成这个目标需要哪些战役（项目）来支撑，并且重点战役的初步目标也要确定（一般会先指定最关注的目标维度），为下一步做好铺垫。除此之外，还要明确这些战役的负责人（owner），战役的优先级。
经过这一步后，我们可以得到大致如下的产出：
二、规划设计作战方案
第一阶段完成后，就进入具体战役的规划设计阶段，这个阶段主要由战役的owner主导，owner们也可以involve一些核心的骨干人员进来一起共创（为方便说明，以下将owner及核心骨干人员合称为“战役班子”），确定战役的具体作战方案，里程碑等。
战役班子成员会结合第一阶段老大们初定的目标，对战役目标进行补充完善或调整，如果觉得有问题，也可以跟老大们去协商。甚至，如果对于战役的设计如意见或建议，也可以提出增减或调整战役。
确定了战役目标后，接着需要对作战方案进行规划，这是重中之重，战役的成败依赖于此。这个环节战役班子需要创造性地思考做什么事情来达成目标。如果可能，还可以粗略预估各个方案可能带给目标的贡献，以确保目标与手段的匹配，提高成功概率。为了在落地阶段更好地跟踪评估战役成果，还需要制定里程碑。
经过这个阶段，我们的“作战地图”大致样子如下（增加蓝色字体部分）：
三、作战地图评审
经过第一、二个阶段后，我们就输出了整体作战地图的初稿，接下来需要对其进行评审，确定终稿。这个阶段参与的人包括业务老大、战役班子成员、项目经理。评审的重点在于上下对于目标、作战方案达成一致，同时，评估战役之间的关联关系，是否有关联没有考虑到，会影响到战役的结果。
如果评审不通过，则需要再次组织评审，因此建议战役规划设计阶段，保持与业务老大的沟通，甚至如果不确定性较高的战役，私下跟老大们review一次，提高战役规划设计的质量，确保评审的顺利。
经过此环节，我们就得到了整个业务单元的“作战地图”。
至此，根据“作战地图”我们就可以进入团队配置、落地实施的阶段了。实施的过程中，项目经理需根据项目实际进展情况，推动各方对“作战地图”持续迭代优化，那这点项目经理又可以如何开展呢？欲知详情，请听下回分解。
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