2018年10月5日，
经过36个小时的奋战，
上海银行核心系统升级圆满收官！
在14个月的项目周期中，
全程运用神州信息软件项目管理体系，
对项目时间、成本、质量和风险，
进行了全面管控，最终保证系统顺利上线。
什么是软件项目管理？
百科上是这样定义的：为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
首先，软件项目管理的对象是软件工程项目，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。可见，这类管理在技术工作开始之前就已经开始了，当软件工程过程最后结束时才终止。
其次，这是一个系统性管理的工作。为使软件项目获得成功，项目管理人员必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。
也就是说，软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质完成。参考如下。
神州信息金融项目管理体系框架主过程
存在哪些问题？
在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，总是会遇到各种各样的麻烦。
例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资…严重影响了金融业务的正常运行。而这些问题，往往是在项目进行中才发现，在项目开始前很难察觉，因为根本无法预估将来会发生什么。
这是一个金融机构管理者容易忽略的问题，忽略了“管理”而过于看重“技术”，又让“风险”系数保持高位。
比如误认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大，即便出事故也属于小概率事件，只要使用质量最好的IT基础设施就可以防范风险；误以为在项目之初做好精细的预算，就能八九不离十在计划内实施，但如果实施过程中出现重大需求变更，那么预算、实施计划、目标都得推倒重来，造成财力、物力、人力成本的资源浪费。
从另一角度来讲，多数金融机构在技术运维方面缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的，交由擅长于此的第三方更稳妥、省心，金融机构也可腾出精力专注自身核心业务。
金融软件项目犹如一个生态环境，必须用系统工程的管理方法来进行管理，需要建立一套管理的组织结构和流程。这种管理结构和流程称作：企业级项目管理，而与之对应的管理机构是项目管理办公室（PMO）。
拿上海银行核心系统升级项目管理举例。
上海银行核心系统建设工程实施管理（即核心系统PMO咨询）是该行核心系统升级项目的重要组成部分，旨在引入业内成熟的项目管理体系，实现对项目系统化、全生命周期的流程管理与监控，以精细化管理保障项目高质量、按进度成功上线。
根据上海银行信息科技未来发展目标，神州信息为上海银行提供了项目总体管理、计划管理、沟通管理等软件项目管理服务，不仅保障了项目按时、按质的成功上线，在项目管理过程中承担了重要角色，比如：
1. 通过有效管理项目组需求，控制上线排期、控制项目各方面的成本；
2.通过项目进度跟踪等手段，及时发现问题和预知风险，帮助上海银行管理层了解项目整体进展，提供决策支持；
3. 通过各阶段项目标准和原则的制定，由PMO群体做出关键决策，与行方风险共担；
4. 建立规范完整的项目管理体系，对项目进行规范管理，同步提高了银行方项目人员的管理能力。
有多大意义？
实际上，在项目进行过程中，不只是上述常规性管理工作，难点在于如何把控好银行方“业务”与“IT”间的关系。
纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，IT成为为其业务需求服务的战略工具，随着业务的复杂性、个性化增长，IT项目规模也越来越大，越来越复杂，项目管理也随之综合化、定制化。因此，围绕银行业务进行项目管理，是必然遵循的原则。
上海银行核心系统升级项目，简称“1618工程”，作为名副其实的新一代核心建设工程，是以新一代核心系统建设为基础，全面落地应用架构转型和数据治理能力提升的系统性的工程。1618工程全面优化系统架构的基础性工作，涵盖了行内6个业务板块，8大业务方向，涉及包括T24核心系统在内的70多套应用系统和数据应用类的系统改造。其项目的复杂性不得而知。
神州信息在金融项目管理过程中建立了一套成熟的管理体系，该体系运行十多年，为重庆银行、厦门银行、西安银行、重庆农商行等众多银行所认可，被誉为服务商项目管理的实用典范。金融项目管理框架以项目管理9大知识领域、5个基本过程为基础，遵循预期透明、控制透明、状态透明、问题透明和结果透明的准则，让客户随时了解项目的进度、问题、缺陷以及偏差，提高项目管理的整体水平。
凭借成熟的项目管理理念与方法，神州信息协助上海银行进行项目管控，推进项目进度和质量，完成了项目管理、测试管理和配置管理三项主要任务。
系统上线后，上海银行核心系统应用架构更加合理，负载能力得到很大提升，全面实现了以客户为中心，业务敏捷化、产品工厂化、定价差异化、风控体系化、内外一体化、管理数据化、架构弹性化、高可用性、开发运维简单化的“一个中心，九项能力”工程目标，助其持续在中小企业、财富管理和养老金融、金融市场、跨境金融、在线金融等领域培育和塑造经营特色，不断增强自身可持续发展的能力。
项目管理实录
实际上，软件项目管理的“软实力”不止于此。以此为契机，上海银行完善了内部信息科技规范标准，在以后的软件工程中，能使项目目标、方法与工作计划结合更加紧密，转化为自身可操作、可落地的管理技能，真正使信息科技能力成为上海银行核心竞争力之一。
再大工程也挺“闲”
作为整个1618工程这一大工程的项目经理，文先生全程把控项目整体进展，识风险、控版本、守基线、排万难，直至最后一刻全程坚守。
“英雄不是个人。14个月的时间里，有人全程无休、有人在一千公里的距离间来回奔忙、有人放弃假期日夜值守…”
当被问及累不累，他坦言，自然是非常累，但在上海银行董事长正式宣布投产成功的那一刻，觉得所有的付出都变的值得。
有条不紊的项目管理会让项目顺利，人变“闲”。在系统投产上线后，上海银行的某员工感叹：这么大的投产竟然比日常月版还顺利，大家坐在值班室真的很“闲”。
不得而知，这得益于精打细算的项目管理，当然科学、严谨的组织架构也必不可少。还有这群可爱的项目组成员。
神州信息PMO组织架构体系示例
项目组人员合影
责任效率协作创新
团队也要“齐”
项目顺利上线，但并没有结束。1618成功投产后，为扩大1618的影响，顺利进入后1618时代，上海银行又提出了四项长期目标，考验仍在继续。
（一）持续对系统架构进行优化，提升总体服务性能
（二）持续进行服务治理工作
（三）数据治理工作
（四）优化同城切换的RTO时间，提升核心业务系统的业务连续性能力
1618圆满落幕，后1618时代接踵而来。一个项目的成功投产，离不开所有团队成员间的共同努力与协作。未来的日子里，项目团队仍需坚守初心，齐心协力，共同携手，并肩奋进。
人齐，这是软件项目管理之灵魂所在。
附：彩蛋若干...
有工作也有玩乐，
项目组团建进行时 ing...
今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
管理者，就必须卓有成效。 ——管理学大师彼得·德鲁
