项目管理铁三角：追求价值还是约束条件

管理工作就是消灭和计划中的偏差。让我们认真思考一下上面的假设，它真的总正确吗？按时完成，没有超出预算，提交了需求范围的功能一定就意味着项目是成功的吗？如果这三个目标没有实现，项目就一定是个失败的项目吗？

请你回顾下以前你们公司发布的产品，在这三个目标方面都做得好的产品中，有多少卖的好，为公司带来了价值？有多少用户并不买账，产品并未对扩大市场占有率有任何正面贡献？而在没有按时完成，没有实现所有项目计划阶段定的需求范围，预算有超出的项目中，有没有卖得好客户喜欢的产品？这其中有没有为公司带来新的机会的项目？

举两个例子说明吧。假设微软的Vista符合这三个要求，你能认为这是个成功的项目吗？如果你有幸用过这个系统，相信你的心情和我一样，没摔键盘只是因为自己的东西舍不得。当然大多数应该没机会用这个系统，因为它面世没多久就挂了，Windows 7很快取而代之。几年前，我列席参加一家国际知名企业内部IT部门的年终管理会议。这个由公司CIO主持的会议只有一个议题：如何向董事会展示IT部门一年的贡献。我看到的数据是超过30%项目由于完成后无人用，很快就停止维护了。这些项目就算是按时完成、不超出预算又有什么意义呢？完成的项目中包含了不少重复实现的功能，这些功能的成本由该怎么算呢？不要觉得这家公司问题大了去了，其实你家公司也一样，这类问题一样都存在。

“泰坦尼克号”是一部国内观众熟悉的电影。也许有些内幕你可能不太清楚，它的预算严重超出（整个电影的制作费用超过两亿美金），进度一再延期，剧情有无数的变化调整。如果按传统三要素来度量的话，这绝对是个非常失败的项目。但面对全球20亿美金左右的票房，导演和演员地位火箭式的蹿升，你能说这是一个失败的电影项目吗？当然，这个电影如果跟“战狼2”比投资回报率，完败！

那么究竟什么是衡量项目成功的终极标准呢？价值。没错就是它。

●   价值目标：开发出可发布的产品。（可发布是指能给用户带来新的实际价值）

●   质量目标：开发出可靠、易更改的产品。

●   约束目标：在特定的约束条件下实现价值目标和质量目标。

敏捷铁三角的核心理念，我非常认同。对其略做修改，下图显示了新的项目管理铁三角。考虑到不同的软件企业的差异性，例如，并不是每个软件企业都是在开发产品，这里有必要对三个目标做深入说明。

将项目的价值最大化是项目管理的主导因素，不同类型的项目追求的价值目标会有差异。其度量指标可能是：

●  销售额及市场占有率的增加；

●  公司品牌及竞争力的提升；

●  客户忠诚度的提升；

●   技术创新带来的新机会。

不同类型的项目会有不同的价值目标，但它们有一个共同点，就是项目价值是站在组织而不是项目的角度来看的。

另一方面，在考核项目时不能忽略人员战斗力的提升。现今社会什么最宝贵？——人才啊！假设员工通过项目，一个个都功力精进，那公司的江湖地位自然也跟着提高。

我们不应忽视敏捷对质量管理的贡献，它从实践上强调质量不单单是清除缺陷，不单单是功能正确。它极聪明的提出了技术债务（technical debt）的概念，将其作为后期软件维护隐患的指标，并作为迭代开发的重要质量评估项。敏捷派一代宗师也提出了许多经过验证的有效实践来管理技术债务，所以敏捷质量目标不仅是可发布（功能正确）同时也是可维护的。近几年来，我将技术债务的概