深交所的过程管理体系在2015年进入了整体升级的里程碑，为了能够更有效地开展各体系升级工作，我们总结了之前体系建设的经验，对过程管理工作的目标、价值、范围、方法等进行了深入思考，提出了“IT一体化管理体系”的方法论来统一协调各领域过程升级工作。根据该方法可以对不同领域过程管理能力制定过程建设方法和阶段目标。
深交所IT管理体系建设工作自2007年正式开展，在 2008年通过了 ISO20000：2005 认证、ISO27001：2005认证及CMMI-DEV V1.2 Level 3评估。经过多年的实践经验，随着我们技术口内部的规模扩张、组织结构调整、业务需求支撑压力增加，对IT管理能力提出了更高要求；加上外部管理模型和管理理论不断升级，业界也出现了许多先进管理经验；同时，扎实的体系实践使我们积累了丰富的经验，发现了诸多的可优化空间。在内外因共同作用下，深交所的IT管理体系在今年进入了整体升级的里程碑。
“谋定而后动，知止而有得”,为了能够更有效地开展各体系升级工作，我们总结了之前体系建设的经验，建立了“IT一体化管理体系”的方法论，该方法论既能满足公司现在的改进要求又能适应组织未来的发展需要。
一、过程管理究竟是什么？—从过程管理出现原因看存在价值
随着业务对IT的要求增多、期望增高、依赖增强，IT活动的规模和领域也随之扩大，加之流程逐渐趋于精细化，整体协作和监控工作都较以往复杂许多，最终导致管理成本增加。如何提高效率和质量、如何有效防范风险成为每个IT企业要面对的问题。
过程管理的根本目标和核心价值在于提升效率、提高质量、防范风险，所有与这三者相关的管理工作都属于过程管理的范围。通过对IT活动的整体流程及关键节点的把控，实现对高质量的追求。不断寻找改进机会，不断从过程中创造效益就是过程管理存在的价值。没有这个核心价值作为指导，过程管理就会为管而管，不知道为什么管，不知道该不该管，不知道该怎么管。
深交所过程管理团队由原来质量管理组下的两个人，发展到现在一个近十人的独立团队，在过程管理力量不断加强的同时，对于过程管理也提出了更高的期望：“过程创造价值，改进永无止境”。
二、过程管理要管到哪里？—从过程管理体系发展历程看管理范围
任何一项IT活动都不能独立完成，工程、运维、服务、资源管理、人员培训、信息安全、战略、规划、采购与供应商管理、质控、风险与合规管理，各个领域之间活动必然会相互关联。
目前在各个领域流行的方法论，都是当不同的IT活动领域发展到了一定程度时，在各自领域产生的业界通用的方法论。CMMI、ITIL、ISO20000、ISO27000等管理模型或标准，都是立足于某个IT领域。由于IT活动的相关性，各领域体系之间不可避免的会有交叉情况。当一个领域内的管理流程不断优化，效率不断提升后，跨领域的活动逐渐成为了效率的瓶颈，对体系间的协作提出了更高要求。各体系之间需要在不断演变中共同构建和谐的技术生态环境，实现管理体系的终极目标：效益和效率的最大化。
深交所提出的“IT一体化管理体系”蓝图，以整体最优为目标，在统一的原则指导下，建立覆盖全范围全生命周期IT活动的完整高效的管理体系。在蓝图指引下统一设计，实现体系对IT全范围、全生命周期活动覆盖完整。
罗马非一日建成，我们无法同时对各个领域的体系进行建设，但“IT一体化管理”理论，让我们以一个整体的视角来安排各体系相关工作、识别各领域管理现状、统筹规划管理差异、从而帮助领域体系定位，避免重复建设，最终实现各体系领域边界无缝衔接。当前深交所进行的工程管理、资源管理、运营与服务管理、信息安全等几个领域体系改进也不再是各自独立的项目，而是遵循统一原则进行整体计划，作为一体化管理体系中的一部分。
三、过程管理怎么管？——从过程能力成熟度选择管理方法
过程只能指导我们做已知如何做的事，对于从未做过的和不知道该怎么做的事是写不出有效过程的。过程管理要根据各领域过程知识积累的不同程度，对各类过程选择不同的管理方法。
1）固化法。通常用于我们最熟悉、最擅长、实践最多的领域。在这些领域中过程管理要做的是总结各种最佳实践，进行整理和优化，并用规程文档的形式固化下来，并传承经验。在过程中要注意两点：一是抓执行和落实，让流程真正落地；二是要不断回顾，只有不断优化过程才能保持长久生命力。
自主软件研发项目是我们实践最多、经验最丰富的领域。对于这类项目，结合固化法而来的经验，项目整个过程都有详细而明确的指导。过程管理团队与项目团队紧密配合，以每月一次的频率选定项目，召开项目剖析会，对项目过程进行回顾、总结，寻找项目改进空间，培养项目管理人员，同时收集过程改进需求，进一步完善体系。
2）标杆法。针对某些领域，我们只知道这样是好的实践，但不知道什么样的标准过程能产出好的实践，那么我们需要做的是定好基本要求和“好”的标准。过程管理者要时刻保持敏感，发现并引导最佳实践的形成，同时进行试点验证，在实践中修正方法、累计实战经验，并通过反复的分析总结，进一步推广到全范围，从而促进领域过程管理能力的不断提升。
对于有些技术领域或者管理理论，我们的经验不足，比如UE设计、敏捷开发，通常就采用试点方式小范围应用。对于试点效果好的措施 ，将作为典型推广；对于优秀的工作产品，将作为标杆。在以点到面的过程推广中，推动组织整体能力的提升。
3）警示法。对于已知的风险或潜在的风险，过程管理要做的事情是识别出来，在关键点进行风险提示，注重风险控制和预防。对于外包项目的管理，由于管理经验积累不足，我们通常采取“警示法”。对需求确认、进度监控、验收等环节，提出监控点和重点关注的内容，提醒项目管理人员关注风险并定期检查和报告。
总结
IT过程管理工作是近几年才从研发、运维、系统设计、项目管理等传统IT的工作中独立出来的，它的价值逐渐被深入的认可，同时，所赋予IT过程管理的期望也不断提升。IT过程管理绝不仅是规范做事流程，更多的是通过过程管理让IT活动产出更大价值。目前，指导IT过程管理工作的理论，如业界的一些方法论通常以其产生的背景环境作为其坐标展开，因此并不完善。我们可学习，可借鉴，却不能照搬，否则放在实际的工作中一定会有混乱。过程管理工作及其理论本身都是一个不断改进的过程，唯有以当前的工作为背景去衡量已有的理论，不断改进和完善，最终才能形成符合公司文化的IT过程管理体系。（深圳证券交易所 范宏婷）
