新的新产品开发游戏–1986年哈佛商业评论-敏捷Scrum起源
2019-12-24
来源：优普丰敏捷教练Scrum 申导Jacky
产品的开发过程：
•FX-3500中型复印机（1978年由富士施乐引入）
•PC-10个人复印机（佳能，1982）
•1200cc发动机的城市车（本田，1981）
•PC 8000个人电脑（NEC，1979）
•AE-1单镜头反光相机（佳能，1976）
•汽车男孩，被称为在美国的Sure Shot镜头快门摄像头（佳能，1979）
我们选择这些产品的依据是，产品影响力、其研发过程在公司内的视为“突破性、当时产品功能的新颖性、产品是否在市场取得成功，以及产品数据的可获得性。
玩转scrum
从CEO到年轻工程师的组织成员采访中，我们了解到，领先企业在管理新产品开发流程方面具有六大特点：
1. 内置不稳定
2. 自组项目团队
3. 重叠开发阶段
4. 多样化学习
5. 微妙控制
6. 学习的组织内转移
这些特征就像每一块拼图，其本身并不会带来速度和灵活性。 但是，作为一个整体时，它们可以产生一种强大的新动力，起到至关重要的作用。
内置不稳定
高层管理通过传递一个宽泛的目标或概括性的战略方向，启动开发进程。管理层很少提出一个明确的新产品概念或具体的工作计划。但，这也给予了项目团队一定的自由，同样也制定了极具挑战性的目标。 例如，富士施乐公司的高层管理人员要求生产一台完全不同的复印机，并给FX-3500项目团队两年时间来制造一台能够节省一半成本，但性能依旧的机器设备。
高层管理人员通过给予项目团队极大的自由，通过设定非常具有挑战性的要求，来执行一个对公司具有战略重要性的项目，从而也对团队营造了紧张的局势。一位负责 本田汽车开发的执行官表示：“就像把团队放在二楼，并拆掉梯子，告诉他们往下跳或者做些别的事情。 我相信创造力可以通过向人施压到极致而产生。“
自组项目团队
一个项目团队采取自组的角色特征，因为它被驱使到“零信息”的状态 -先前的知识不再适用。这个状态的模糊性和变更很多。流程开始自己的创造动态秩序。项目团队开始像一家初创公司一样运营- 承当主动性和风险，开发独立的日程。某种程度上，团队开始创造自己的概念认知。在我们的研究中，当一个团队展现如下三种情况时，该组织即有自组性：自治、自我超越性和交互。
自治。 总部的介入仅限于提供指导、金钱和道德上的支持。 在日常的基础上，高层管理人员很少干预; 球队可以自由设定自己的方向。 在某种程度上，高层管理人员是风险投资家。 或者一位执行官说：“我们打开钱包，但是闭嘴。
这种自主权在IBM开发个人电脑时，显而易见。 一小群工程师佛罗里达州 Boca Raton的一个郊区仓库开始工作。除了季度评审外，总部位于纽约州阿蒙克市的总公司，允许该团队自行运作。 由此，该组织也采取了一些非常规的流程步骤，例如选择外部供应商的微处理器和软件包。
我们在我们的案例研究中观察到其他自主权的例子：
平均团队成员年龄为27岁的本田城市项目组，得到管理层这样的指示：该款汽车得到年轻人市场的青睐“。一位工程师说，这简直不可思议，公司竟然召集像我这样的年轻工程师们去设计一款全新概念的汽车，并自由地按照我们的方式去做。
一个销售微处理器的工程师团队在NEC创建了PC8000。这个小组起初对个人电脑一无所知。该小组长评论道，“我们得到管理层对该款产品全力以赴的指示，并且由我们自行设计开发，并对制造、销售和服务负责。”
自我超越。 项目组似乎沉浸在一个永无止境的 “极限”探索中。从高层
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