新的新产品开发游戏–1986年哈佛商业评论-敏捷Scrum起源

管理人员提出指导开始，团队自己建立目标，并在整个开发过程中不断提升。 通过追求看似矛盾的目标，他们寻找到覆盖当前的现状的方式，并且有大的发现。

在我们的研究中，观察到许多自我超越的例子。佳能AE-1项目团队提出了新的想法，以满足高层管理层提出的挑战。该公司要求该团队开发出高品质，自动曝光相机，该照相机必须紧凑，重量轻，易于使用，并且价格比现有的单镜头相机低30％。为了达到这个雄心勃勃的目标，项目团队在相机设计和制作方面取得了几个先机：配备由德州仪器定制的集成电路;模块化生产，这使得自动化和批量生产成为可能;而且，零件数量减少30％〜40％。 AE-1团队负责人回忆说：“这是一场斗争，因为我们不得不否认传统的思维方式。” 另一位佳能执行官回答说：“但是，这些工作是我们开展业务的一部分。”整个组织每天都在渐进的改进完善，以加强总裁所讲的“基本面”：研发，生产技术，销售实力和企业文化。“

本田城市项目组也通过超越现状取得另外一项突破。 该团队要求为年轻人市场生产一款满足两个竞争优势的汽车：资源和燃料的效率以及低廉的价格。 团队的本能反应是开发一款本田最畅销的Civic的缩小版本。 但经过多番辩论，该团队决定开发一款全新概念车型。 它突破了一个普遍的想法，一辆汽车应该是长而低，并设计一个“短而高”的车。 “机器最小化，人类最大化”概念的发展趋势不可避免，团队却愿意逆行业规范而行。

交流成长。 项目团队在产品开发过程中，显示出不同的专业技能，思维过程和行为模式。 例如，本田团队由从研发、生产和销售团队中的精选成员组成。 公司将这些不同的人员安置在一个团队，进一步促成了新的想法和概念。

虽然，选择一个多样化的团队至关重要，但在实际交流之前，成员已经开始互动。 富士施乐，将来自规划、设计、生产、销售、分销和评估等多个部门，组成的FX-3500团队安置在一个非常大的屋子里。一个 项目成员为此给出以下理由：“当所有团队成员都在一个大房间时，甚至没有尝试，别人的信息将成为您的信息。 然后，您可以从更大格局，而不仅仅是自己的立场，为团队思考最适合或次优的决策。如果每个人都明白对方的立场，那么我们每个人都更愿意放弃，或至少尝试相互交谈。 自然而然，最终达成一致，开始行动。 “

团队的自我组织特征产生独特的动态或节奏。 虽然团队成员在不同的时间介入项目-研发人员的时间长度最长，生产人员最短 – 但，他们都必须努力同步其工作满足最后的时间要求。另外，当项目组从“零信息“状态开始，成员要开始快速的分享关于市场和技术社区的信息。结果，团队开始以一个整体开展工作。某种程度上，个人和整体是不可分割的。 个人的节奏和小组的节奏开始重叠，创造了一个全新的脉搏。 这个脉搏作为推动力，并将团队推向前进。

但脉搏的在不同的发展阶段有所不同。 这个节奏在早期阶段最为活跃，并且接近尾声时逐渐消失。佳能PC-10开发团队的成员把这种节奏描述如下：“当我们辩论创造什么样的概念时，想法会从不同的方向脱颖而出，并列出所有的替代方案。 但是，当我们想要实现低成本和高可靠性的时候，我们开始整合不同的观点。 当一些人试图区分，而其他人试图整合时，往往会发生冲突。 诀窍在于创造一种节奏，知道何时从一个状