新的新产品开发游戏–1986年哈佛商业评论-敏捷Scrum起源
2019-12-24
来源：优普丰敏捷教练Scrum 申导Jacky
团队人员，同时监测团队动态变化，必要时增加或剔除成员。 本田执行长说：“如果团队表现比较激进时，我们会向团队增加一个更年长和保守的成员。 经过长时间的讨论，我们仔细挑选项目成员。 我们分析不同的成员性格，看看他们是否会相处。绝大多数的人因为共同的价值观，相处融洽。“
2. 创建开放的工作环境，譬如Fuji-Xerox
3. 鼓励工程师听取客户和经销商的意见。 富士施乐的工程师表示：“设计工程师有时会采取简便的方式。但如果听取了客户意见，他们会尝试找到满足其要求的新方法。”
4.建立基于团队绩效的评估与奖励制度。例如，佳能，以项目组的形式，对PC-10产品申请专利。
5. 有效管理整个开发过程中的节奏差异。 如前所述，节奏在早期阶段最为活跃，并逐渐衰弱。
6. 容忍和预期的错误。 本田的工程师喜欢说” 1％的成功是由99％的错误支持。“另一位研发负责人表示：”年轻的工程师犯错误是很自然的，关键在于早日发现错误，并立即纠正。 为此，我们加快了产品的测试周期。“3M执行长指出，”我相信，相较于成功，我们从错误中学到更多。 这不是说我们应该容易犯错误。 但是，如果我们犯错，应该是一种创造性的方式。 “
7. 鼓励供应商自我组织。 参与早期设计是迈向成功的正确方向。但项目组不应该告诉供应商该做什么。 如施乐发现，当向供应商解释问题，并由其决定如何配置零件时，供应商会有更好的解决方式。
学习的转移
驱动成员积累知识水平和专业只是学习的一个方面。 我们观察到项目成员同样强烈地希望将学习的知识转移给其它成员。
定期开展将学习的知识转移给接下来的新产品开发项目或组织的活动。 在我们研究的几家公司中，通过“渗透”进行转移 -将关键人员分配给随后的项目。 本田执行长解释说：“如果工厂运行正常，问题得到解决，我们会解散项目组，只剩下几个人来跟进。 因为只有有限的技能人才，我们立即将其放在另一个关键项目上。“
知识也可通过将项目活动作为标准实践，而在组织中传播。 例如，在佳能，“汽车男孩”项目输出了一份用于其它项目的评估格式。一名团队成员回忆说：“我们曾经每个月约会一次，交换个别项目在流程上的笔记，或者，三个月左右从更大的角度讨论这个项目。 这种模式后来成为PC-10小型飞机项目采用的月度和季度审查制度。
自然地，公司试图将他们成功的经验制度化。 IBM正试图在全公司范围推广个人计算机开发项目，该项目在13个月内完成。
在惠普，个人电脑团队正在重新整合公司开发和销售新产品的方式。 过去，该公司以客户定制设备而闻名，并收取溢价。 但最近设计了ThinkJet – 一种安静的喷墨打印机 – 用于低成本的批量生产，并定价低。 在推出的六个月内，该打印机占据了低端市场的10％份额。 惠普开始把ThinkJet设计和定价的实践应用到小型计算机系列。 在ThinkJet推向市场的几个月内，该公司以适中的价格，向更广泛的受众推出了一个小型计算机系统。
但是，制度化推广的范围过大，可能会造成自身的危险。当外部环境稳定时，传递过去的经验或者建立标准化的实践，效果良好。 然而，环境的变化会让这些经验变得不再适用。
有几家公司试图破除以往的经验， 开放学习有助于保持开发团队符合外部现实。 这也作为进一步提高改进的跳板。
大部分的学习是由环境变化引发的。 但有些公司有
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