意识地追求学习。 考虑这些例子：
•爱普生的开发目标是拥有新一代模型推向市场。公司告诉其团队，下一代的模型至少比现在的模型至少好上40%
•当本田正在建设第三代Civic时，其项目团队选择废除所有旧零件，重新开始。 当汽车在公众面前亮相时，应项目组要求，所有新部件都在汽车旁边展示。 这辆车在日本赢得了1984年度“年度最佳汽车奖”
•富士施乐完善了生鱼片方法，首先在FX-3500项目中使用。 与此相比，新产品生产只需原来总人力的一半。 富士施乐还将产品开发周期从4年缩短至24个月。
一些局限性
一些谨慎的话是有序的。 整体性的产品开发可能并不适用于所有的场景。 它有一些内置的限制：
•在整个开发过程中，需要所有项目成员非常努力。 有时，团队成员在高峰期间每月加班100个小时，其它时候大多在60个小时。
•它可能不适用于需要创新的突破性项目，尤其是生物技术或化学。
•它可能不适用于像航空航天业务那样庞大的项目，其中绝对的项目规模限制了广泛的面对面讨论。
•它可能不适用于产品开发由某一位天才决策，并为接下来的人员制定一套明确的规范的组织。
一些限制也可能因我们研究的范围局限。 我们的样本数量仅限于少数几家公司，研究结果大部分来自在日本的产品开发。 因此，一般结论必须谨慎。 但是，随着产品开发的新方法在美国得到认可，其应用的差异可能并不同于我们所设想的两国之间的差异。
管理应用
环境竞争加剧，大规模市场分散，产品生命周期缩短，技术和自动化程度的变化正在迫使管理层重新考虑传统开发产品的方式。 一个延期几个月的产品很容易就会损失几个月的回报。 受“下台”综合症影响的工程师设计产品时 – 通过向下一个工作台上的同事询问他或她想要什么样的产品来设计产品的习惯 – 可能无法满足市场的灵活要求。
橄榄球运动
为了实现速度和灵活性，公司必须不同地管理产品开发过程。 有三种变化需要考虑。
首先，企业需要采取一种可推广这种方式的管理风格。高管首先认识到，产品开发很少以线性和静态的方式进行。 它涉及到迭代和动态的试错过程。 为了管理这样的过程，公司必须保持高度适应性的风格。
因为项目并不是以完全合理和一致的方式进行，适应性尤其重要。 例如，考虑以下情况：
•高层管理人员通过有意识地保持广泛的目标和容忍模糊地带来鼓励试错。 但与此同时，它确定了挑战性的目标，并在组织及其内部形成紧张氛围。
•在开发周期的重叠阶段，品种扩增（分化）和减少（整合）的情况时时发生。然而，差异化倾向发生在产品概念开发阶段，接下来的阶段以整合比较多。
•运营决策是逐步提出的，但重要的战略决策应尽可能推后，以便能更灵活地响应市场最后的反馈意见。
由于管理层在开发过程中施行微控管理，一些看似矛盾的目标就不会造成完全混乱。 微控管理也符合项目组的自组特性。
第二，需要一种不同的学习方式。 在传统的方法下，一个高素质的专家组承担新产品开发。 一个技术团队完成绝大部分的学习。在个人角度，知识逐渐在某一个较小的领域聚焦，即深入学习。
相比之下，在新方法（极端的形式）下，“非专家”承担产品开发的责任。鼓励每一个人去获得必要的知识和技能完成产品开发。不同于无法容忍1％的错误专家，“专家”愿意去挑战当前的情况。但是，他们必需从各个管理领域
