2.每日站会Round 2
当初本来就想先开站会，后搞一块看板的，发觉这个顺序不太行，开了两次站会，促使我下定决心一定要搞块板，为啥，讲的颗粒度太大。
来，你听听各位大牌们怎么说的
“我在开发XXX模块”
“我也是”
“我也是”
“me too”
大家一圈讲完，说了个寂寞。头牌甲爸听完各位的描述，当场口吐白沫，不省人事。只留下自我感觉还挺好的甲方二爸和一干群演们喜不自胜，弹冠相庆。
头牌甲爸这回的确是有种“王师北定中原日”的托孤感，私下找我唠了唠，主要的意思是“社会主义国家现在是不准打人了是吧”…
所以看板的作用就是要把细节掌握到位。各位如果想并入敏捷的站会，如果仅仅只有一块看板，又没有任何任务卡片在看板上，开计划会又来不及，可以考虑先给团队两分钟自己写任务卡片，这个方法可以有效帮你迅速逆袭站会，避免空谈。
有了任务卡片，就可以从“待办”到“进行中”到“结束”来回移动，有了任务细分，可以更准确了解一个迭代过程的状态。
而有了看板和站会还不够，为了能掌控进度，燃尽图是必须有的（燃烧图已经在敏捷五下讲过了，这里不再啰嗦）。每天开完站会后，画一下燃尽图，群发给大伙，及时了解进度和基准的偏差，是非常有利的。这三个工具，加起来就是项目可视化管理的三件套。
前两轮搞定的仅仅是站会的技术问题，其实最难的是在于人的意识。
3.每日站会 Round 3
以上这些也就个把星期就ok了。可惜的是，站会开的质量不敢恭维，有点像精美的瓷器里盛满了个性十足的鸡肋。
没有一个问题能像形式主义这么无趣。不过项目管理中的这种食之无味，弃之可惜的会真不少：比如周报，明明知道写不清楚，还要写；比如周会，明明知道得到的信息已经是滞后了，就是乐此不疲；比如那些个啥都看不出问题的数据指标，明明一看就是假的，上层领导还拿手指做钢叉状，像卷炒面一样囫囵吞入口中；还有什么详细设计、项目月报、工作日志小结，这种浪费纸张浪费时间浪费精力的东西就应该冲入马桶里面去，那些个在上面看报告的甲爸们就应该搬个沙发好好坐在团队那里，看看他的团队开发的一些是什么玩意儿。
不过我在的这家公司的坐法特别有意思，我作为供应商，和其他供应商坐在靠门一边，而甲爸甲妈坐在靠窗的一边，大有泾渭分明、分庭抗礼的态势。两边不能说话，一说话就让人有“两岸猿声啼不住”的感受。
站会的形式主义最让人感到尴尬的就是，每个人都在说自己做什么，预计做什么，没有问题，且活动和活动之间也没有任何的联系。没有问题和内部依赖关系，现在数字化项目什么时候能这么简单了？剥个大蒜还有分前后顺序呢，你这么一个高精尖的项目居然分兵作战，老死不相往来，怎么可能？
没有问题其实是假的，个人感觉没有活力的团队一般都不太敢暴露问题。私下找了几个团队的娃问了下，其实问题挺多的，一旦要求去站会或者回顾大会说一下，都说不敢，指望一个救世主，然后含情脉脉地盯着我。
一些女孩子这么盯我也就算了，你男孩子这么盯我几个意思？我突然想起了国际歌唱的，世上从来就没有救世主，少年当自强啊。
于是按照我党的工作方向，革命要在反动阶级眼皮子底下找到团队中的先进分子进行思想宣传，然后由点到面，逐渐形成勇于暴露项目问题的风气。切记要从严从紧，一个不拉地要求甲方爸爸解决实际困难！（过程省略20000字…）
不过实际效果不好不坏，每次站会起码能听到1-2个问题，这些就是需要甲方二爸要解决的问题。团队也精，经常盯着那些个问题对着甲方二爸嘘寒问暖，众问题以二爸为核心，紧密地团结在他的周围，推动着甲方二爸一起进步。
这么干其实有好处，项目中没有领导，大家都是战壕里的搬砖的，无论高低，只是社会主义分工不同。
再者针对彼此没有关联的问题，要掌握的精髓就是敏捷的站立大会就是促进团队沟通，讲真，我不太信敏捷说的一旦讨论到技术问题就要严厉禁止。个人觉得现实和理论还是有差距，技术问题沟通不超过1分钟，超过你再禁止也不迟。所以仅仅问这三个问题，其实是无法建立团队之间的联系的。
那三个问题都是针对个人的，仔细体会一下问法：做了啥？预计做啥？遇到什么问题？其实后两个问题没有突出需要谁的协助，哪怕和对方有联系，他也可能会因为昨天打麻将输了在开小差而错过这个信息，比如甲方二爸就经常对问题很无感，经常表现出“这还要我出马”的纯洁感，满脸写满了天真。
所以这两个问题需要再设计，这三个问题最终变为：
我做了啥？
我预计做啥，不过我需要谁的协助
我遇到什么问题，我期望谁能帮我
被点名了总得伸个耳朵吧，要是点名了还装聋作哑，那我只能跟头牌甲爸说 “路见不平一声吼，该出手时就出手哇，嘿嘿呀！”
这一圈搞下来，明显团队在暴露问题和需要与他人沟通才能解决问题的意识逐渐建立起来。不过，当开始有点眉目了，然后疫情来了，大家进入全面在家工作的状态。
