如何帮助团队成员保持在每日站会上参与度？

阿莉的团队很感激获得了一名全职敏捷教练。团队成员已经经历了首次采用敏捷实践带来的最初几个月动摇期。他们认为一名专业教练可以帮助他们更快地学习。产品和工程经理为开发团队设定了聚焦流区域（译者注，作者提出的敏捷爽畅模型中聚焦流、发布流、优化流、强化流四大区域之一，团队侧重于创造商业价值）的目标。更重要的是，他们已经进行了各种投资来支持团队。其中的一项投资是将团队安置在团队专属房间。另一项投资是招聘或委派敏捷教练与团队一起工作。作为一名全新的教练，阿莉怀疑产品和工程经理们以及团队是否把事情做对了。
 
阿莉咨询了我一个问题，如何帮助团队成员保持在每日站会上参与度。团队已经开始经历那种发生在很多团队中的“站着的沮丧者”会议：没有明确的问题、回应时间太长或太散漫或两者兼而有之、没有充分理解敏捷实践背后的“为什么”、开始怀疑站会不需要每天都开、每天回答相同的三个问题似乎已经开始……好吧……没那么鼓舞人心了。
 
你正在开“站着的沮丧者”会议吗？
 
我提醒阿莉，当团队对工作的状态保持沟通时，站会能提供最大的收益。当团队成员保持简洁的回应时站会运转得最好。要追求简短的（每位团队成员 30-60 秒）、频繁的、切中要点的回应。当团队成员提前知道自己要回答的问题并有所准备来参加站会将是非常有帮助的。我分享了一个我从詹姆斯·肖尔（James Shore）那学来的建议；每个人都可以带一张写着他们答案的索引卡参加站会。
 
更重要的是那“三个问题”不必总是一成不变的。为了趣味和多样化，并保持团队成员对它的关注度，我们可以不时插入新的问题。例如，每隔一周、每一个迭代/Sprint、每月，或无论何时团队感觉需要一些新东西就可以换一下那三个问题。不过当你尝试新的三个问题时，确保团队成员仍专注于工作本身。
 
三个问题的一些可能的变式： 
 
集合 A（经典版）
你昨天工作在什么故事上？谁与你一起工作？
今天你打算处理什么样的故事？谁将与你一起工作？
如果有的话，你希望解决什么障碍？
 
集合 B（共享学习版）
在你昨天的工作中，你学到了哪些东西可以帮助整个团队？
今天你想学什么？你将如何与我们分享？
什么阻碍了你的学习？
 
集合 C（寻求帮助版）
在你昨天的工作中你访问了什么有用的资源（如网站、书籍、文章、代码库、团队成员的专业知识，等等）？
今天你将从哪里寻求帮助？
什么时候你发现很难找到有用的资源？什么阻碍了你？
 
集合 D（实现计划版）
昨天你是如何帮助团队朝着我们的迭代计划推进的？
今天你将如何帮助我们推进这个计划？
什么会阻碍你的前进？
在 0（毫无自信）到 5（超级自信）范围内，你有多大的自信我们将顺利完成迭代计划中的所有工作？
 
集合 E（持续集成版）
昨天你提交了什么？
今天你希望提交什么？
是什么妨碍了你今天持续集成工作的能力？
 
你和你的团队也可以集思广益新的三个问题集合。快速浏览一下最近支持团队协同工作的经验问第一个问题。基于当天那种支持行为的意图问第二个问题。基于让障碍更容易浮出水面选择第三个问题。你可以从上面的问题集合中看到这种模式。
 
注意事项 1：移除任何阻碍、困难、障碍或问题的途径应该仅由各相关方在站会之外的时间分开讨论。时间可以是站会之后或者稍晚的合适时间，但它不是每日站会的一部分。
 
注意事项 2：此外，如果你的站会正经历上面列出的任何一种功能障碍，解决方案是让站会更简短、更频繁。我曾与一个8人的高职能团队一起工作，我们每天开两次站会。每次会议都不超过5分钟。这种方式让我们都保持更新整个团队在工作的内容和我们取得成果的进度。我们每个人都可以在最需要某项特殊技能时跳出来给予帮助。这增加了我们的效能和效率。当我们看到我们的进度正在放缓，我们将每日站会增加到了三次：清晨、午饭后、和下班前，以便我们可以更好的保持同步。每次站会仍短于 5分钟。
 
你可以做到的！阿莉的团队已经做到了。